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欢迎回到陈老师人力资源总监胜任力特训营大课堂！

上一讲我们分享了模块一：以人为本,实现组织目标!的第一讲：现代人力资源管理的定位

今天我们分享第二讲:解密现代人力资源管理的角色扮演我们先分享一个案例

▌案例公司背景是这样的：这家公司是帮华为加工手机的电子集团公司，有五家分公司，现在已经上市了，老板姓王,我帮它做过集团管控、业务重组、人力资源系统建设及高端人才配置咨询项目

▌与王董的访谈;当我们做企业诊断访谈老板时，王老板告诉我公司新招一位人力资源总监，工作已过了六个，也做了很多人力资源的制度和文件，但他对郭总监的表现不太满意，他想辞退他！他问我意见！我说，我先与郭总监沟通后再与你商量如何处理！

▌与郭总监的沟通：当我找郭总监沟通时，他表示，这六个他做了大量的工作，付出了很多，但感觉到老板对我的表现象不太满意！工作也是接照过往在公司工作的经按就班进行的：1），诊断2），做了工作计划，老板批示3），依计划实施，4）定期汇报！举两个工作在成果吧：

A，通过诊断员工的流失率很高，原因是工作时间长，工资比同行低，所以做了一个关于工作时间调整和薪资调整改革制度，但交给老板后还没批

B,诊断的时发现员工的能力普遍较低，工作效率不高，产品的出错率高，所以做了一个年度培训规划，但一用到钱，老板也不是很高兴

我问他，A，老板为什么没批B，一用到钱就不是很高兴，他说：是老板问题，他的前面有几个HRD也是因为老板这种管理风格而离职的......

▌给王董的建议：郭总监是名牌大常人力资源硕士，能力是有的，本事差一点，我先带一带他....

▌公司战略分析：战略1：高品质-低成本能力的能力：战术1：—引进自动化设备，提高工作效率，降低成本，提高质量--战术2：业务及组组变革：成立更小的成本中心和利润中心的扁平组织，战术3：业务管理体系战略2：通过产业链延伸，使华为对公司形成依赖性，战术1：--由OEM向ODM发展，战术2--通过业务重组取代华为部份上游和生产端技术开发最终的战目标是目标是：能够长期与华为合作，华为的定单量从现在的35%提升70%以上

▌对在这个案例做二点总结：总结一,郭总监做了人力资源的事情，没有做老板想要做的情事总结一.郭总监只是从HR的角度做规划和实施，缺乏战略性...

▌这个事情发展的的结果如何呢？是这样的，在公司二年的咨询项目中我是带着郭总一起完成的，公司上市后，郭总监升为管人力资源的副总裁，也分得了股份.......

从这个案例我们看到，人力资源管理者要成为战略伙伴和变革的推动者，这是人力资源从业人员的一大挑战！

那么现代人力资源者在企业应该扮演什么角色？

有研究机构对全球强企业进行了调查和研究，得出如下的结论：

▌现代人力资源者扮演4种重要的角色：

1).战略伙伴StrategicpartnerHRBP

2).变革推动者Changingpropeller

3).雇员激励者Motivator

4).管理专家Managingexpert

▌课讲到这里，同样我对本节课提到的人力资源胜任能力做个盘点如下：

▏思维层面：战略思维市场思维老板思维竞争思维

▏能力层面：沟通能力影响能力实施能力成本管控

▏HR专业层面：组织设计能力业务规划能力利润中心和成本中心设计及落地能力战略分解能力

下面我抽上述其中的两个胜任力要求做一些解释：

▌战略思维：企业战略既包括竞争战略、营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。我们在这里说一说企业的竞争战略：竞争战略(CompetitiveStrategy)“战略之父”迈克尔·波特提出的，分为:

1、总成本领先战略(Overallcostleadership)

2、差异化战略又称别具一格战略(differentiation)

3、集中化战略又称目标集中战略、目标聚集战略、专一化战略(focus)

▌老板思维：A.老板在企业里通常是一个企业决策者和战略的思考者；HR高层需要有洞察力、分析力、判判力、沟通力、影响力与老板对接

开编案例讲到的郭总监就是缺乏战略思维和老板思维，他和能力，缺思维，本事待提高！在中国做HR，本事比能力重要！

课程到这里第二讲：人力资源管理者的角色扮演就要结束啦！

人力资源管理者要演好这些角色，就必需精通企业企管理的过程，所以我在第三讲：企业的管理过程