白癜风治疗QQ群 http://liangssw.com/bozhu/12376.html

60%的企业在从几百万到几千万跨越时用了5年以上时间，如果在这个阶段跨不过去，你的竞争对手会越来越多，企业很快会面临市场淘汰压力。

而从几千万向几亿级规模扩张时，是最难的，企业干得很辛苦，但是成长无力，增长难以持续，而且效益效率很低。那么该如何思考问题、如何改变这种增长难的现状呢？

企业的发展是一个组织能力逐步成长的过程，不是一个能人成长过程。所以能不能持续增长，一定要回归经营管理的基本面，去看企业组织的能力有没有长出来。

01.企业的生命周期

企业的成长过程，就像人的成长过程一样，不同阶段，遇到的问题不同，相应的解决对策、应对方法也不同。

初创阶段：企业想法很多，但业务规模很小，杨老师强调，这个阶段不要谈管理，要大胆去试，在试探、折腾的过程中获得成长。形象点说：“新手学游泳，先一脚踹到池里去喝水，不知道生存的感觉，是学不会游泳的。”

成长阶段：业务规模开始扩大，很多企业家在这个阶段会疯狂学习，如饥似渴，想知道营销怎么做，市场怎么打，战略怎么规划……但是往往越学越糊涂，其实企业在这个阶段更需要的是“陪伴”，孩童没有陪伴引导会走偏，企业没有陪伴会野蛮生长。

成熟阶段：几亿、十几亿的规模，这个阶段是最难的，容易出现“中年危机”：增长不够快，变革跟不上，产品服务落伍，机制冗杂，运转效率低……这个阶段需要的是改变。

市场在变，行业在变，企业也要与时俱进，如果不能紧紧抓住市场机会，进行技术产品和服务的革新，再牛的企业都会被淘汰。

企业要想持续成功，就得踏踏实实，把每个阶段要解决的问题、每个阶段要建立的能力，每个阶段要跟市场、跟客户之间的互动互信踏踏实实做好。

增长是一个“结果”，这个结果是因为你的企业能力得到成长了，问题得到解决了，产品市场得到了验证。

增长不够快或者不达预期是“症状”，“病因”到底是什么？可能是销售和团队执行不到位、方法有问题，可能是战略问题、模式的问题、运营和管理的问题，也可能是跨部门的协作问题（尤其是研发与营销）等等。

企业所处阶段特有的不成熟、能力和方法的欠缺，会造成结果不理想、不达标，所以一定要回归经营管理的基本面去审视、思考、迭代和改进。

02.闪电扩张：极速增长策略

“闪电扩张”是一种策略和一套推动和管理极速增长的技术

极速增长：50%-%+的年度增长（客户与营收），快速从千万级成长为亿级企业（1-10）

关于增长速度，值得注意的是，要考虑相对市场的增长：有些企业虽然可以保持每年50%以上的增长，然而还是逐渐被市场淘汰，原因就在于市场和同行的增长速度更快，增长快的企业可以优先取得市场主导权。而闪电扩张的目的正是为了成为市场的领导者。

因而，在不确定的环境中，企业的发展优先考虑速度而不是效率，不能等待牺牲是否会得到回报的确定性。

“闪电扩张”成功的关键是：轻、快

所谓轻、快，就是只做最简单的事情（人人都能做的），寻找最直接、见效最快的做法，重要的是市场的时间很短，机会稍纵即逝，不能错过闪电扩张的窗口；

在这个过程，要注意三点：

1）聚焦客户与营收的量级跃升

2）人员增长、费用增长不能超过业务的增长

3）接受与容忍“不完美”甚至“混乱”，坚决拒绝“低速”、“反应慢”，警觉“失控”

03.如何实现规模化增长？

首先问大家一个问题：你的企业是什么类型的企业？业务类型不同，那么增长的策略当然也就不同。

这个问题看似简单，实则不好回答。牛B的企业只有三类，要么产品领先，要么运营卓越，要么客户亲密。

换句话说，企业要想做大做强，只能选择三个方向：做产品业务、做客户业务，或者优化效率效能。不可能所有的方向都去做，那样只会什么都做不好。

所以回到开头的问题，你的企业是什么类型？产品业务为主？客户业务为主？还是运营效率突出？

①产品业务：围绕一群客户展开你的业务，想要增长就必须做广度、做大市场份额。

产品业务为主的企业，实现规模化增长的核心逻辑是：

1.巩固你的现有市场；

2.尽可能把你的产品卖给更多的新客户；

3.延伸老产品或开发新产品，去覆盖老客户的新需求。

②客户业务：每个客户都要提供个性化的产品或服务，围绕客户当下和未来的需求，开展解决方案的开发、交付，客户业务做的是深度，要尽可能最大化客户对于企业长期的财务价值。

客户业务为主的企业，规模化增长的逻辑就一点，先攻略战略型大客户，成为某类客户或者某项业务的领域专家，由上往下同类推广，从而成为市场领导者。

③运营卓越：效率与效能

不论是产品业务，还是客户业务，当增长达到一定规模时，一定要注意效率与效能，因为没有效率，增长不能持续。

规模化增长，离不开组织能力的不断升级，组织能力包括三种：

由外而内的能力

企业感知及应对市场变化、与市场发展及建立关系的能力

由内而外的能力

企业的内部资源和能力，包括技术能力、人力资源能力、数据能力等。

整合协调能力，包括5个层次：

合作：组织内目标、态度和行为的一致性；

协同：组织内活动、过程和信息的一致性；

综合能力团队：产品和客户的综合能力专家

由内到外的协同：发展并不断扩大内部活动单元与外部战略伙伴的协同能力；

责任导向的分权组织：权力合理分配给面向客户和面向流程的部门与员工。