创越咨询专长一览表

创越咨询专长4.2：战略研发管理IPD企业在研发方面面对的挑战：中国企业普遍缺乏系统的产品战略规划，产品研发管理缺乏战略思维，没有从长远发展、从市场竞争的高度规划企业的产品研发，研发主要集中于对现有产品的改进上，缺乏平台性产品与突破性产品的资源投入；企业希望研发的项目很多，而投入的资源却有限，缺乏多项目组合分析/优选管理的思维、工具与流程，没有从战略角度分析优选，造成战略项目与一般项目之间的资源竞争，资源分配蜻蜓点水，造成所有项目都资源不足，难以达成预期目标；缺乏严谨的产品研发的门径—关口流程管理，导致很多项目没有经过严格的审核把关就进入研发阶段、试制阶段或产品上市阶段，造成最终新产品的失败率极高，资源浪费极大；产品研发失败的原因，根据创越的市场调查：74%的项目缺乏详细的市场调研，58%的项目缺乏市场测试与试销活动，52%的项目缺乏系统的财务/商业分析。究其原因是缺乏严谨的管理产品研发的流程。产品研发由技术部而非市场部发起，仅看作是技术部门的事情，没有将市场部（提出市场洞见与新产品构想）、采购部（整合供应商与外部研发团队）、生产试制、销售部（将新产品推向市场）等部门无缝整合起来形成跨部门的团队，缺乏对产品研发进行战略性管理的跨部门组织；根据创越调查：28%的企业没有正式的流程，45%的企业虽有成文的流程，但研发仅停留在技术部门，27%的企业是由跨部门的小组进行审核。中国企业基本上未形成跨部门的团队协作，而且缺乏严格的对流程的门径—关口管理。对研发部门缺乏有效的绩效管理，难以客观公正地衡量研发人员的绩效；对研发人员的奖励：79%以现金奖励，65%为通报表扬等，仅有40%的企业有利润分成，15%的企业有股票期权奖励，奖励主要侧重短期，长期奖励的比重较少。我们的市场环境日趋复杂动态，具体表现为：客户需求日趋多样化，迫使企业日益提供更具特色化的产品；低附加值产品日益无利可图，高附加值产品竞争日趋激烈；技术进步促使产品生命周期缩短；全球化要求企业开发的产品既能满足全球客户需求，又要满足各地市场的特殊需求。中国企业为什么仅仅生产一些低附加值的产品？为什么处于产业微笑曲线的底部，成为世界的加工厂，赚取产业链上不足总利润10%的微薄利润？如何通过研发与创新占据微笑曲线两端，获取超额利润？中国企业要想适应复杂动态的竞争环境，要想控制产业链，获取高额利润，要想成为行业的数一数二，要想成为世界顶级企业，就必须强化研发管理，将研发能力打造成超强的核心竞争力。创越系统研究了世界最先进的研发管理体系，并结合企业战略规划、产品战略规划、多项目组合管理、研发门径--关口管理以及研发的集成管理与中国企业实际，开发出创越战略研发管理IPD系统解决方案，目的是帮助客户打造卓越产品研发能力，获取产品领先优势。创越战略研发管理IPD系统解决方案包括以下模块（详见下面的IPD整体框架图）：公司战略梳理模块：召开客户高层/中层经理战略研讨会，引导讨论，进行系统的集团公司层战略分析与业务单位竞争战略分析，最后形成战略并在经理层达成共识（分析方法见战略规划部分）。产品战略规划模块：引导客户经理层进行讨论，根据公司层战略与业务层竞争战略，确定系统的公司产品战略规划，并达成共识。产品战略规划在公司战略与业务竞争战略基础上，由市场管理流程完成，包括：理解市场、市场细分、组合分析、细分市场战略定位与差异化战略、产品战略规划；产品研发组合管理模块：根据产品战略规划确定产品研发组合管理的组织、流程、工具、方法与评价准则；产品研发门径—关口管理模块：确定不同类型产品研发的门径-关口流程及各关口评价的标准/准则，并与组合管理整合一体，确定产品集成管理系统；IPD各子流程与工具模块：一流的子流程与IPD工具内容见IPD整体框架图；产品研发绩效管理模块：确定产品研发的组织、各层级的战略地图、战略目标、绩效考核指标、指标值与研发方案，确定绩效审核会议与评价准则，绩效薪酬系统；战略产品研发管理制度模块：确定战略性产品研发管理的流程与制度。我们向客户提供咨询的流程与成果为：1.《研发管理诊断报告》2.《公司战略分析与制定》包括：《公司层战略目标与战略途径梳理》《业务单位层战略目标与战略途径梳理》《研发部门层战略目标与战略计划》3.《产品战略规划》包括：《市场细分及其需求分析》《细分市场定位与差异化顾客价值》《细分市场组合与发展战略》《产品战略规划》4.《产品研发组合管理系统》包括：《产品研发管理的组织机构》《研发组合管理的流程与评价的工具/方法与评价准则》5.《产品研发的门径--关口管理系统》包括：《产品研发的门径—关口管理流程》《各关口的评价标准》6.《战略研发管理IPD各子流程与工具》包括：《项目管理、质量管理等各种子流程》《IPD工具汇编》7.《战略产品研发管理制度》包括：《研发管理各层级的战略地图》《研发管理各层级的战略目标、KPI或OKR、目标值与行动方案》《股权激励或绩效薪酬方案》《周例会、季中绩效审核会议议程、战略审核/研讨会议议题》《战略研发管理制度》8.《变革时机选择与变革过度方案设计》9.《方案实施指导》10.《战略产品研发管理信息化软件实施》成功案例：案例１：天津某医药集团公司研发管理系统建设；案例２：武汉某高科技企业战略研发管理系统建设；我们的我们特别注重结果而非报告本身。每一个咨询项目都与客户签订成功标准，确保对成功标准达成共识，并在实施中跟踪检验；对于上市公司的战略研发管理IPD系统项目，我们期望以“基本咨询费+收益增长分成”或完全按“收益增长分成”的方式进行合作，并深度介入辅导方案实施；同时，我们咨询团队的薪酬也与企业的业绩增长挂钩，确保企业绩效持续改进成功；我们的咨询模式是教练式咨询，即引导企业团队一起讨论，中间会穿插很多战略研讨会与培训/讲座，研讨会可能邀请渠道商与终端客户、行业专家等以视频方式一起参与讨论。

公开课一：

如何规划10倍速增长的公司战略

-如何利用战略能力平衡计分卡规划10倍速增长的公司战略

课程背景：

据美国著名管理咨询专家大卫.汤姆森通过美国所有上市公司的实证研究发现：从1亿元到10亿元、从10亿元到亿元等等，企业实现10倍速增长的途径通常只有“4年轨迹”、“6年轨迹”与“12年轨迹”；

“成功的反义词不是失败是平庸”。据麦肯锡的三位咨询顾问对多家美国公司历时15年的系统追踪研究发现：那些能根据外部市场机会与经营结果主动调整资源配置的公司，相对消极被动调整的公司，企业价值要高40%以上；而且主动调整的公司中，做得最好的前1/3比后1/3的企业价值要高30%；

进入年，企业又开始进入十四五的规划周期了，在VUCA时代，面对外部环境越来越呈现易变、不确定、复杂与模糊性，面对中国GDP增长在持续减速、而全球经济持续滞涨的情况下，中国企业如何主动应对挑战，规划出既能管理战略不确定性、规避战略风险，又能抓住机遇实现10倍速持续稳定增长的公司战略：

老板的困惑：

1.宏观政治经济环境，如：中美 、全球化与逆全球化、西方民粹主义兴起、中国经济结构调整与经济增长持续下行、产业与环保政策等政治经济发展，未来到底对各业务产业结构及其业务有何影响？公司应如何应对？

2.科技发展，如：大数据、云计算、5G与互/物联网以及人工智能AI等数字化技术发展，对公司各业务的产业结构及业务本身有何影响？是颠覆性的影响吗？公司应如何应对？

3.人口结构与社会文化：社会老龄化与90/00后等消费者结构与消费趋势的变化对公司各业务的产业结构（市场容量与顾客需求）有何影响？公司应如何提前应对？

4.越来越多的跨界打劫、替代品与主要对手的战略举措对产业结构与公司业务有何影响？公司应如何应对？

5.越来越多的中小企业开始从边缘细分市场出发，对行业与大企业进行颠覆性/破坏性创新，逐步倒逼与蚕食市场份额，行业中的企业应如何应对？

6.各业务细分市场的份额以及各关键客户的账户份额与客户满意度/忠诚度的变化趋势如何？各业务所在行业的加权平均市场份额相对对手如何？公司应如何应对？

7.公司各业务目前创造的股东价值如何？哪些是在提升股东价值？哪些在毁损股东价值？这些业务的行业竞争力（双核心能力）如何？未来的发展趋势如何？公司应如何进行重组与整合，来管理战略不确定性，提升股东价值？

8.同质化竞争与价格战盛行，而客户需求又愈发多元化，各业务如何通过优选高价值客户群/细分市场，独特战略定位来打造差异化优势？具体应打造什么样的差异化优势？并通过设计什么关键核心与打造什么双核心能力让对手不愿或无法复制模仿而保持差异化优势的持久呢？

9.各业务如何利用外部战略伙伴，整合销售与技术支持等部门，通过解决方案销售与客户管理创新来协同提升现有细分市场份额，开拓新细分市场与新区域市场，提升销售收入、客户收益率与忠诚度，大幅提升财务收益呢？

10.各业务应如何整合外部研发资源与各部门，快速推出极具创新性与独特性的新产品与服务，以提升新产品的收入？

11.各业务如何整合供应商网络，创造供应链生态系统价值，提升效能，缩减供应成本与交期，提升产品质量？

12.收入与利润持续多年徘徊不前，发展似乎遇到了天花板，增长几乎成为奢望，其原因何在？公司到底应该怎么办？是继续及如何深耕现有业务，还是打破战略边界，选择并开拓新业务？如何选择新业务，是基于核心能力还是基于价值链的扩张？如何进入新业务，是从边缘细分市场进入，进行颠覆性或破坏性创新，逐步在产业中升级，还是通过并购，或/与战略联盟？

13.如何绘制公司各业务的增长阶梯？公司业绩增长的战略引擎（优化业务组合、并购增长与市场份额提升）目前主要集中在哪些方面？以后应在哪些方面进行战略布局与战略引擎点火？如何通过精细化增长的战略规划实现10倍速的业绩增长？

14.公司总部应如何定位，是资本整合与战略风险管控，还是？如何界定并打造总部核心战略母合能力，来提升各业务的双核心能力？如何通过战略期权投资与管理来控制战略风险抓住未来机遇，管理战略不确定性？

15.通过什么途径、什么机制，确保公司所有中高层经理所有员工都能理解公司愿景与战略，能“力出一孔”，聚焦战略，实现持续稳定的10倍速增长呢？

各职能副总或中层经理的困惑：

1.老板到底是怎么想的？公司宣传的愿景目标现实吗？公司通过什么战略来实现愿景目标？

2.高管（或经理）开会经常变成强势者的一言堂，多数人附和应付，很少认认真真地讨论公司的发展战略；

3.开会讨论战略从不提前下发讨论稿或相关资料，从不花时间开放性地透彻地进行讨论，实际上不是让我们发表意见，而是让我们表决通过，其实有些决策从我们专业的角度看根本就问题很多，但我们又不好多说；

企业为什么要做10倍速增长的战略规划：

1.中国的GDP增长在持续下压，持续恶化的宏观环境导致轻易增长的时代早已一去不复还了！成功的反义词不是失败而是平庸！竞争将益发惨烈，平庸或不作为就意味着被淘汰。

2.战略决定命运，战略决定成败！如果经理层从不讨论从没做过战略规划，企业没有系统的战略思维能力，失败将在所难免，但如果企业经理层具备战略思维能力，即使制定的战略有所偏差，企业也可能及时发现及时补救；

3.在VUCA的外部环境下，企业虽然极难管控战略风险与不确定性，失败风险很大，但只要总部构建战略风险管控能力，只要构建战略风险与战略期权管理机制，即使进行积极主动的战略规划与行动，企业也可以规避战略风险，有效应对战略不确定性，实现快速的战略性增长；

3.企业业绩的战略性增长有规律可循，只要各业务有合适的战略定位与超强的双核心能力，只要企业能在战略增长的引擎点进行合理的战略布局与战略点火，就能实现快速增长，1亿元到数百亿规模的企业跨入10倍速增长的3个轨迹是被大量实证研究所证明了的，并会持续稳定的快速成长；

4.通过有效的战略规划，企业实现快速增长会聚集一批管理精英，成就管理层包括很多精英人士的梦想。

5.创越不仅能帮助企业规划10倍速增长的公司战略，而且通过基于平衡计分卡或OKR的战略执行（年度计划+全面预算+绩效管理）系统的打造，确保企业能够精确战略定位，打造双核心能力，进行精细化的战略增长引擎点火，通过战略风险与战略期权的管理，不仅可实现持续稳定的10倍速增长，而且可规避VUCA环境下的战略风险与不确定性；

课程时间：3天；

北京：12月12～14日；上海：12月19～21日；深圳：12月26～28日；

授课地点：

北京朝阳区光华路1号嘉里中心北楼11层会议室；

上海黄浦区延安东路号外滩中心18层会议室；

深圳福田区金田路号安联大厦26层会议室；

联系方式：

北京：-,（徐老师）；

上海：-,（段老师）；

深圳：-,（彭老师）；

课程对象：企业的董事长、总经理以及战略规划/企业管理总监、HR总监、财务总监等所有中高层经理；

教学方式：采用“互动精讲+案例分析+情景模拟+小组讨论”相结合的互动教学方式。

课程费用：元/每人（提前10天报名与人多均有优惠）；

主讲老师：马介强博士；

主办单位：

北京卡普兰平衡计分卡研究院

创越管理咨询有限公司

创越总裁俱乐部

课程内容：“如何规划10倍速增长的公司战略”

第一讲：战略规划的相关概念及其编制流程

1.企业到底存在什么问题？如何应对VUCA（动态复杂模糊不确定）的外部环境？

2.开篇案例1：华为为何能10倍速增长，成为在通讯设备业全球第一，而智能手机全球第二的公司？并分析华为的手机发展战略，华为真的超过苹果了吗？

3.开篇案例2：阿里巴巴为何能10倍速增长，成为电子商务领域最盈利与行业全球第一的公司？

4.开篇案例3：谷歌为何追求并实现了4年10倍速的增长？

5.什么是10倍速增长？被实证证明的10倍速增长的3个轨迹是？

6.什么是战略？战略管理的实质或宗旨是什么？战略的三个层次及其