我国民企中的HR管理部门，大多数没有起到应有的作用。所以民企存在一种奇怪的“三不满意”现象：不少老板不满意HR管理部门的表现，要么认为他们只能做一些具体的人事管理工作，要么认为他们太“虚”，理念超前，不能结合公司实际情况推进人力资源管理；HR部门则抱怨老板对他们信任不够、授权不够，从而导致他们手中可利用的资源太少、所得到的支持太少；而广大员工也不知道HR管理部门能给他们带来哪些帮助。无论是大型民企，还是中小民企，普遍存在这样的情况：挂着HR管理部门的牌子，做的却是10年前传统的人事管理工作！如果是小型民企或者是创业初期，这似乎还可以理解，但企业大了、上规模了，如果仍然如此，则显得很不正常。

首先，HR管理部门的定位和角色是一个动态的概念。也就是说，随着企业的发展和市场的变化，企业HR管理部门的定位和角色将会不断调整。其次要做到“三结合”：一要结合企业的发展战略，二要结合企业的经营管理体制，三要结合HR部门的整体素质和专业能力。

最后才是定位问题。我的认识是，HR部门在企业中要充当战略伙伴和执行者的双重角色。所谓战略伙伴，通俗一点说，就是老板的顾问或董事会的智囊团，为公司人力资源开发和管理出谋划策，制定人力资源发展战略、人事改革方案和规范完善人力资源管理制度；所谓执行者，就是坚决执行各项管理制度，把公司愿景、使命、价值观和各项制度落实到每一个员工的行为上，体现在各个部门和每一个人的绩效上。

那么，民企该如何在节约HR管理成本的同时创造高效率？可以从以下三件事入手寻求突破：第一个是职位分析，第二个是绩效考评，第三个是薪酬管理。由于这三个英文单词的第一个字母都是P，所以人们称做“3P模式”。一个企业至少要先把这三个工作做好，然后按人力资源科学的模型去努力做全其他的工作。

在目前这个“微利时代”，HR管理面临着前所未有的挑战：一方面是如何最大限度地降低HR管理成本，另一方面如何通过有效的HR管理创造一种高绩效，从而保持公司的持续竞争力。正是基于这样的考虑，今年，我们公司在上述三个方面进行了大量的尝试，做了不少开创性工作（相对于以前），总的来说，效果是比较明显的。

“大企业病”最直接的后果是人力成本居高不下和企业利润减少，但这还是表面现象，更重要的是，企业文化遭到破坏，企业向心力和凝聚力弱化。为什么会这样的呢？因为大多数员工追求的不仅仅是高工资和良好的待遇，他们更是在追求一种成就感，追求自我成长，这样才能使他们感受到工作和生活的快乐。而企业内部机构臃肿导致办事效率低，内部沟通成本大；人浮于事则让员工没有晋升空间，企业内耗隐性升级。在这种环境和氛围下，企业的核心人才必将纷纷另谋高就。

解决民企“大企业病”的关键在于人事改革，在改革中创新HR管理模式，以适应市场竞争和企业发展的需要。作为企业的老板，不仅要认识清醒，高度重视，而且还应身体力行地推进改革。因为机构改革和人员精简涉及广大员工的切身利益，稍有不慎，将会遇到强烈的抵制，使新的方案胎死腹中。

期间，HR管理部门应该做好三件事：一是做好调查研究工作，认真研究公司发展战略、现有的组织结构和各个岗位工作量是否饱和等；二是制定人事改革方案，如《企业组织设计与部门职能划分》、《岗位分析》等；三是做好宣传动员工作，事先化解可能出现的各种矛盾，对广大员工动之以情、晓之以理，绝不能草率出台各项新的制度，因为再好的制度如果不能得到员工和管理层的理解、支持，都将是一纸空文，难以落实。

家族式管理在民企创业期能产生强大的凝聚力，但企业上规模后，这种管理则产生了不少的弊端，使得许多民企活不长、长不大。这要求我们的民企老板要不断修炼，持续超越自我，站在全球化竞争和企业长远发展的高度，尽快摒弃家族式管理带来的种种弊端。在这个过程中，民企老板要走好“四步”，做好“五件事”。

这四步是：第一步，逐步引进专业人才。在实践中培养，在培养中观察，在观察中选拔优秀人才，最后充实到核心岗位上，使企业各个职能部门朝着规范化、专业化的方向发展，在企业内部产生一种“鲇鱼效应”；第二步，培训内部人才，在培训中发现人才，选拔素质好、上进心强的员工充实到管理岗位上，在老员工中产生一种“竞争效应”；第三步，让能力不够、态度不好的家族成员逐步“让贤”。如可以给他们一些“离职费”，目的使企业由“家族化管理”向“泛家族化”过渡；第四步，引进高层次的职业经理人，在中高层等关键岗位上重用职业经理人，朝着投资与管理相分离的方向发展，使企业由“泛家族化”向“社会化”过渡。

“五件事”是：一是确立企业的愿景和使命；二是提炼企业的价值观；三是设计好企业的发展战略（至少可以管十年）；四是创建一种绩效导向的企业文化；五是充分重视HR管理部门，提升其在企业中的地位，使其发挥应有的作用和功能，推进企业各项管理工作。

那么，企业该如何设计薪酬、建立绩效考核和激励机制呢？每个企业的做法不同，没有固定的模式。结合我们公司今年的尝试，总的来说要注意五点：简单、有效、循序渐进、由点到面、不断改善。

首先，要想制度有效，就必须做到简单。刚开始我们也走了不少弯路，想把方案做得面面俱到，一步到位。后来结合实际，经过与公司中高层的多次磨合，才基本执行到位。因此，管理要做到“简单”还真不简单，简单是企业管理中很高的一种境界。

其次是循序渐进和由点到面。做方案时，企业内部的财务管理、生产、销售、执行力等等都要考虑进去，因为企业内部是一个循环的系统，涉及全局性的事情，需要各个环节的配合才能成功。这一点是我们在实践中体会到的。

最后是不断改善。没有最好，只有最适合。外部环境在不断变化，企业管理制度也要随之不断调整，只有与时俱进的方案和制度才能促进企业的发展和管理上台阶。

包括一些大中型企业在内，他们对员工培训要么不重视，要么走入误区，流于形式，结果是无助于企业的发展，无助于员工的成长。这里有两点很重要：

一、培训从老板和企业高层做起。老板要成为终身学习者，持续学习，不断提升自己；同时，老板要把企业创建成学习型组织，也就是说要把整个企业变成一个“学校”，先“造人”，后造产品。

二、言教不如身教，老板和管理者要知行合一。一些企业之所以在员工培训上看不到效果，是因为他们在员工培训上本末倒置了。其实，企业就是一所学校，管理者就是最好的培训者。在一些民企，内部管理混乱，管理层勾心斗角，争权夺利，人心涣散。须知，言教不如身教！再动听的说辞，也不如老板和管理者以实际的行动，为员工树立良好的榜样！

一口不能吃个胖子。民企的员工培训要结合实际，逐步强化，员工缺什么就为他们补什么，每一次培训都有针对性，使企业看到效果，使员工看到成长和变化，不断强化大家培训的兴趣。千万不能走形式、赶时髦。然后在实践中完善培训体系，长期坚持下去，必有成果。

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