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业务问题往深了挖，往往是团队问题

很长一段时间，我都被问到，什么样的老板能够聚集更多优秀的人？什么样的经理人能够与老板共同创造奇迹？

大部分的老板觉得找不到合适的经理人，而大部分的经理人觉得找不到值得托付一生去奋斗的老板。

朋友向我描述了一次参加私董会聚餐时的情景。

少了严肃会议的正襟危坐，可以较为充分地畅所欲言，私董会的餐桌上就更彻底撩开了彼此之间隔着的那层温情面纱。这时，就有人抛出一个灵魂考问：

“老板私底下总抱怨团队跟不上，对的人招不来、留不住，问题究竟出在哪儿？”

马上就有人意会并做出应答，直言不讳地一言以蔽之曰：“企业家太抠了呗！”

这个回答立刻引起了强烈的共鸣。

朋友继续说：“主持私董会发现一个普遍现象，老板一上来提出的问题多为业务问题，如怎么转型，怎么开展新业务，销售额如何翻番等等；

接着往深里挖，常常变成了团队问题，人不给力，再对的战略也实现不了。”

优秀的经理人，要做好四件事过去我们只做好自己就可以，但在数字化的今天还不够，我们在做好自己的同时，还需要拥有一种“协同管理”的能力。很多经理人没有真正做好，不是他不能干，而是他太能干，“一个人扛起了所有”。管理者跟执行者的最大区别是什么？最重要的是让你身边的人都会做。这是对管理者最重要的要求。成为优秀的经理人，最终要做四件事：1.明确价值取向你要告诉员工，他为什么来这里工作，意义是什么？对于90后、95后来讲，很多年轻人工作的目的主要是“为了玩”，不好玩就走了，或者为了证明自己，他发现不能证明自己也不做了。对于今天的管理者来讲，这是很大的挑战。你要有能力跟他讨论工作的意义，而讨论的前提是你要有明确的价值取向，并且足够自律。只有对自己要求更高，才有能力跟员工讨论工作的价值。2.激励协同行为举个简单的例子，我们都非常羡慕华为，19万人“力出一孔、利出一孔”。但你一定要清楚，华为的人力资源体系有两句话非常重要。第一句话，人力资本大于财务资本，把奋斗者摆在首位。第二句话，绝不让“雷锋”吃亏。谁是“雷锋”？就是那些善于协同与合作的人。如果没有这样的激励，你只是激励他的绩效，没有激励他对别人的帮助，就很难实现组织整体的协同行为。3.学会有效沟通通过沟通，让大家朝着共同的方向努力。我比较欣赏一句话：最优秀的领导者不要求别人为他服务，而是为共同目标服务。我自己在做调研的时候，遇到很多管理者，他的习惯就是因为权力大、位置高，员工都要听他的。我跟他说，你不是一个好的经理人。因为沟通体系错了，好的沟通体系应该让大家朝着共同目标努力，而不是朝着如何服从你。今天的各种变化，对管理的挑战非常大，很大的原因就是员工和老板的焦虑都很深。我在跟知室、跟正和岛一起树立组织学习的模式，因为比较担心领导和员工之间没有共同的语境，导致管理者在外面学得越多，员工距离你越远，你们之间的交流就会越来越困难。对于员工，最大的挑战是他需要高层的时候，觉得高层离自己很远。所以无论内部、外部，都需要建立有效的沟通。有效沟通可以建立信任与合作。为什么读书多的人或者专业人士，在协同上会弱一点？他们常常想证明自己对，天天跟人家讲道理。真正协同性强的人，主要靠行动。行动指向结果，用结果来检验，可以减掉非常多的内部损耗。4.平衡局部与整体今天可以告诉各位，部分之和并不完全是整体。如果部分不能跟整体之间有一个服从关系，局部利益就会成为系统利益的异化，它会伤害系统利益。有时候我去调研，发现有的公司的某些部门是非常强的，他们会以这种强大而产生优越感。其实，组织管理看的是“短板效应”。看人看长板，用人用他的优点，但是组织能力是由短板决定的，哪个地方短，你的组织水平就在那里。如果你的部门强大到让其他部门得不到资源、机会和成长，把资源都拿完、资源使用过度，实际上你的长板就伤害了组织的整体绩效。

所以我们讲，只有系统利益才可以贡献组织目标。

环境巨变时，企业的首要任务是“活下去”。因此必须找到极限式生存模式：用最少的资源消耗，坚持最长的时间。

留得青山在，不怕没柴烧。在局部环境中，企业越困难，越要稳住基本盘；企业越困难，越要建立广泛的合作联盟；企业越困难，越要做活边缘地带。

只有如此，才能如与恐龙同一时期的鳄鱼，不仅存活而且迄今为止在生物链上除了人类，没有什么天敌。才能真正实现企业进化，描绘出属于自己的长期战略地图！

环境巨变，具有以下几个特点：

●一是突变。突然发生，使人们猝不及防；

●二是不可逆。突变之后，环境在较长时间内难以恢复;

●三是后果严重。突变使系统产生结构性的变化;

●四是复杂。系统突变的原因复杂、过程复杂、机理复杂；变化中的系统具有混沌属性;

●五是波动。一波未平一波又起。如果波动在时间、空间上有一定的规律，那么它有一定程度的确定性；反之它则是不确定的。

从生态角度看，各类生物所处环境发生巨变，会使部分，甚至是大部分依赖原有生态条件生存的物种不复存在——要么消亡，要么转换为其他物种。

年初，全球发生的新型冠状病毒疫情，基本符合“巨变”的特征。

这一事件对许多产业以及处于其中的企业，尤其是中小企业产生了重大不利影响。

到目前为止，我们还不能清晰地评估这一世纪事件对未来的影响，但我们可以知道应变巨变，企业可以采取以下行动。

01发现极限生存模式

环境巨变时，企业的首要任务是“活下去”。

因此，必须找到极限式生存模式。其主要特征是用最少的资源消耗，坚持最长的时间。这也是长期准备，以时间换空间的生存策略。

与恐龙同时期的鳄鱼，在恐龙灭绝之后，不仅存活下来了，而且迄今为止在生物链上除了人类，没有什么天敌。

它能在河流、水塘、沼泽、荒原、丘陵多种环境中生存，并且可以冬眠；它主要躲在水下捕猎食物，消耗少，效率高。

这是生物界大型动物比较典型的极限生存模式。

企业经营实践中，极限生存模式通常包括以下几个要点：

1）最小经营批量、最快市场回应速度、最小库存和最快周转

这四个“最”是相关联的，本质在于最少资金占用。

20世纪第二次世界大战后，丰田汽车一度陷入了最大困境：负债巨大，资金几乎枯竭，公司被银行接管，劳资双方冲突剧烈。

被逼到绝路的丰田汽车，创造出属于极限生存模式的、以消灭一切浪费为理念的“丰田生产方式”：

●以销定产，零库存；

●产品卓越品质和性价比优势；

●客户订单回应时间最短化；

●多品种“一条流”（一条生产线）；

●供应商“临时”供货；

●尽可能“少人化”。

2）最低定价

在市场困难的情况下，减少顾客代价，增强价格竞争力，保证销售流和现金流。

3）最小产品和服务单元

必要时将原先集成产品细分为局部产品或零部件，将整合性服务分解为细小的服务项目，减少市场经营的复杂性，压缩资源投放。

更加聚焦于自身具有竞争优势的领域和环节，同时使顾客代价更低，使交易结构更加灵活。

02稳住基本盘

在局部环境中，企业越困难，越要稳住基本盘。它们是企业核心经营要素，是企业未来东山再起或者进一步发展的基础。

留得青山在，不怕没柴烧。企业核心经营要素主要有：

1）核心人才

他们是企业价值创造的支柱。企业困难时可能会裁员，但必须保持核心人员的稳定。

2）核心顾客

即最重要的战略性顾客。外部环境变了，但和核心顾客的关系不能变。

患难见真情，特殊时期，对顾客表示关爱，为顾客提供帮助，有可能会起到意想不到的效果。

3）核心合作伙伴

包括重要的战略供应商和渠道商。

当整个产业链或产业生态遭受冲击时，其中的成员——无论是不是产业链或产业生态的主导者，均需支援、回馈上下游合作伙伴，维系生态的活力。

在产业链上有较大话语权的企业，应主动减少合作伙伴负担，帮助他们渡过难关。

03建立有效联盟

越是困难的时候，越要发展更多的朋友。

突变之下，企业需建立广泛的合作联盟，创造有利的外部环境。联盟包括：

●同业联盟

●产业链生态联盟

●各种具有社会属性的联盟

通过联盟机制，企业可以共享联盟资源，求得联盟其他成员帮助，向外界发出自己的声音；同时减少、化解非合作、非友好因素的影响。

在所有联盟中，同业联盟是最难建立的。这就需要所有的同业成员，把握好竞争合作矛盾关系，减少零和、负和博弈。

同业联盟并不意味着消除竞争，而是意味着竞争时存在共同的底线和约定。

在整个产业遭遇冲击、面临挑战时，它能整合分散的成员企业，以组织化的整体力量，保卫产业安全、维护产业利益。

在巨大的生存压力下，有些企业可能采取激进的、极端的竞争方式，如在媒体上攻击对手，不惜代价争夺渠道，不计成本打价格战等等。

这里面隐含着投机主义和非理性成分，通常不会产生预期的效果。

04做活边缘地带

边缘地带是企业平时不太