北京医院哪家治疗白癜风技术好 https://wapyyk.39.net/hospital/89ac7_labs.html

原来市场空间大，大家跟着你走，虽然憋屈，但生存不成问题。现在空间变小了，大家生存受到了威胁，那自然就要想办法突破这种模式。

强者压迫弱者很常见，如何由弱变强需要底层基础的殷实和战略布局的宏伟目标，同时也需要有以土地换利润的信心和态度。

中药材和花茶产业中多多少少都存在贴牌生产加工的事，从课件案例中，华为也主动积极的这样去做过，这可以是发展的策略也可以是生存的被迫。

主要取决于你自己的看法！

每个客户的生存都和企业产品生命周期曲线类似，有起点，有高点，有终点。如果不能有效的创新有效的产品衔接，企业下游的合作伙伴在市场自相竞争面前利润只会越来越小。

新产品，新企业在遇到老企业/老产品迭代慢，优化少，就转空间微薄的时候就已经遇到了窗口。

所以，如果原来的渠道已经腐蚀掉了，就没有必要勉强度日更没有必要高维护成本的去修修补补。一定是重新拟定一个线路一个渠道。

也只有客户有这个失去又重新得到的时候，才会激起新一波的浪花。

案例:

上世纪90年代，日本、德国走向衰落，美国开始强盛。主要附加值的利润产生在销售网络的构造中，销售网络的核心就是产品的研发与IPR（专利）。因此，未来的企业之争、国家之争就是IPR之争，没有核心IPR的国家，永远不会成为工业强国。

经济的全球化不可避免。华为的愿景就是不断通过自己的存在，来丰富人们的沟通、生活与经济发展，这也是华为作为一个企业存在的社会价值，我们可以达到丰富人们的沟通和生活，也能不断促进经济的发展。

华为不可能回避全球化，也不可能有寻求保护的狭隘的民族主义心态。

因此，华为从一开始创建就呈全开放的心态。在与西方公司的竞争中，华为学会了竞争，学会了技术与管理的进步。

华为有多项专利，每天我们产生3项专利，但我们还没有一项应用型的基本专利。一项应用型基本专利从形成到产生价值大约需要7~10年。年上海邮电一所就提出了蜂窝无线通讯，就是手机等一切通讯技术基础的基础，也没有申请专利。

那时连收音机都没普及，谁还会想到这个东西会普及到全世界？

所以国家科技要走向繁荣，必须理解不被人理解的专家和科学家。我们主张国家拨款不要向我们这种企业倾斜，多给那些基础研究所和大学，搞应用科学的人要靠自己赚钱来养活自己。

基础研究是国家的财富，基础研究不是每一个企业都能享受的。全球化是不可避免的，我们要勇敢开放自己，不要把自己封闭起来，要积极与西方竞争，在竞争中学会管理。

我们从来没提过我们是民族工业，因为我们是全球化的。如果我们把门关起来，靠自己生存，一旦开放，我们将一触即溃；同时我们努力用自己的产品支持全球化的实现。

我们提倡不盲目创新。我们曾经是盲目创新的非常崇拜技术的公司，曾经不管客户需求，研究出好东西就反复给客户介绍，客户说的话根本听不进去，所以在交换机上，我们曾在中国市场出局。

后来我们认识到自己错了，及时调整追赶，现在交换机也是世界第一了。

我们把竞争对手称为友商，我们的友商是阿尔卡特、西门子、爱立信和摩托罗拉等。我们要向拉宾学习，以土地换和平。拉宾是以色列前总理，他提出了以土地换和平的概念。年IT泡沫破灭后，整个通讯行业的发展趋于理性，未来几年的年增长率不会超过4%。

华为要快速增长就意味着要从友商手里夺取份额，这就直接威胁到友商的生存和发展，可能在国际市场到处树敌，甚至遭到群起

总结:

回到这一讲的主题：怎么应对行业原霸主的打压？你有没有发现，华为的智慧，就是算了一笔大账。

什么叫算大账呢？如果只盯着战场，全身心琢磨着怎么在战术上击败对手，那就是算小账。这么算，很有可能输，因为对手是有备而来，而且还比你强大。

而算大账，是不看场内看场外。想想在整个行业里，我代表着谁；我能为大家争取什么利益；我能放弃什么利益，与更多友商成为伙伴；我能提出什么新的方案、新的格局，把更多的玩家卷进来，共享价值链的利益。这就是华为“算大账”的智慧。

好，这一讲的主题讲完了。我还有一个启发，不在主题内，也分享给你。

作为对商业世界感兴趣的人，我觉得，在看待商业纠纷的时候，不要盯着大众的反馈，而要盯住行业的反馈。比如说现在，美国打压华为是尽人皆知的事，有些国家也采取了跟随策略。但这些国家的企业是什么态度？华为的客户，比如沃达丰又是什么态度？它们会对国家政策起到怎样的制约？这对我们更完整地看待事件，可能会有帮助。

精评分享:

一、感悟：年，为应对诉讼华为和3Com在杭州成立了华为3Com，其中华为拥有51%的股权，3Com拥有49%股份，华为将中低端交换机等产品放到了华为3Com开发，整个开发、销售团队也转移到了华为3Com，华为3Com的CEO郑树生以及销售主管吴敬传都是老华为人，其开发团队大部分也是由华为转入，当时华为3Com的新员工入职培训和华为新员工入职培训是在一起的，都在深圳的坂田华为基地。在年的时候，3Com公司从华为手中又购得%2的股权，年3Com以8亿多美元收购了全部股份，同时华为3Com正式更名为H3C。

二、《第九讲

算大账：怎么应对行业原霸主的打压？》，要点摘录：

1）年，作为当时数据通信产品市场的霸主，美国思科公司起诉华为存在20多项侵权行为，这场官司，后来被媒体称为“世纪专利诉讼案”。华为如果想降低诉讼对自己的影响，就必须走另一条路：反客为主。

2）诉讼的重点有两条

2.1.第一条是代码抄袭。华为的策略是聘请第三方鉴定专家介入。第三方专家提出，用十分之一的体量抄袭10倍大的源代码，不符合常识。

2.2.关键是第二条。思科控告华为侵犯了自己私有协议的知识产权。所谓私有协议，就是在国际标准之外，某家公司自己制定的通信协议。华为的策略是它没有去证明自己没有使用思科的专利，而是直接在法庭程序中提起反诉。很重要的一条是思科通过不公平手段进行竞争，包括通过专利或其他手段阻止华为的产品与思科的路由器产品对接，还扩散关于华为的不实传言。思科这样做，造成了不合理的市场垄断。

3）年6月，法庭做出裁决，侧面承认，用私有协议与思科产品进行对接没问题。这是华为可以争取到的最好结果。思科不得已被逼上了和解之路。一年之后，双方达成协议和解。

4）诉讼案影响了华为在公众视野中的形象，但是在行业内，它好像给华为加了分。国际市场的大门不仅没有对华为关闭，反而更愿意向它打开了。诉讼案给华为造成了有利的影响的原因：

4.1.当时产业格局的变化是表面上看，思科仍是霸主，但是整个池塘似乎已经暗潮涌动。

4.2.霸主思科的商业模式：思科在产品中使用了大量私有协议，但并不对竞争对手开放。思科不接受其他人付费使用其知识产权，而是规定合作伙伴只能采用它的设备、它的解决方案来做市场。合作伙伴其实变相成为了思科的代理商。当时的数据通信市场，实际上就是思科一家独大，然后再把一些边边角角的利润，分给下面的小兄弟。

4.3.这种局面在新世纪维持不下去了：原来市场空间大，大家跟着霸主走，虽然憋屈，但生存不成问题。现在空间变小了，大家生存受到了威胁，那自然就要想办法突破这种模式。之所以市场暗潮涌动，就是因为霸主思科没有提供新的利润分配方案，建立新的商业生态。

5）华为把诉讼当成舞台：年3月24日，就在诉讼案如火如荼地进行时，华为宣布自己将和美国3Com公司联合成立合资子公司，共同经营数据通信业务。华为3Com采用全新的OEM模式。由合作伙伴提供方案，华为负责代工生产，最终产品贴的仍然是合作伙伴的品牌。这样做，合作伙伴的利润就远高于给别人做代工。这是一颗重磅炸弹。它不仅表明了华为不屈服，同时也是向市场宣告，华为支持建立一个全新的商业生态系统。在这个系统里，没有人可以依靠垄断标准协议，获得超额的利润。

6）华为算大账的智慧，是共享价值链的利益。谁输谁赢那是媒体