小佛爷说
在8月29日以“应对颠覆性变革挑战”为主题的人才经济论坛上，来自国内外强企业的众多高管们从创新型领导力、敏捷性团队、企业组织转型等多种角度，共同探讨了企业应该如何应对颠覆性变革挑战。我们也邀请到了奇虎集团高级副总裁、人力资源中心总裁廖清红，他从互联网时代人才管理新模式的角度谈论了自己的理解与实践——在时代快速变化的过程中，把握住人才这个最关键、最基础、最核心的要素，将人才转化为企业的战略影响力。
他在主题为“探索互联网时代HR新模式”的演讲中，分享了自己对人力资源的理解。他提出HR应该随行业创新、业务创新而创新，将人力资源与业务相结合，才能形成人力资源战略。人力资源要成为伙伴，而不是伙计。与此同时，，在公司发展的不同时期，需要采取不同的-人力资源管理模式，才能最大程度地发挥人力资源的作用，否则就会走弯路。
以下内容选自他在人才经济论坛上的演讲。让我们一起来重温一下吧~
每日日一获在人力资源方面，我还是一名新兵，我的专业是计算机软件，工作的前10几年，主要是做技术和技术管理，从年加入华为到年离开的18年间。曾先后担任华为固网业务部测试总监，华为软件业务产品线副总裁等职务。华为要求干部要轮岗，因此我就转身开始做人力资源的工作。
我在人力资源领域的真正转身是在年4月加入公司负责整个集团的人力资源工作之后，下面和大家分享下我的理解和经验。
成功的都是对的，我们该学谁呢？
HR领域的通用性和HR行业的适用性。关于HR领域的通用性，我要感谢这一点，为什么呢？当我选择离开华为公司的时候，很多行业的企业找我做HR负责人，地产公司、金融公司，也有好几个互联网公司。HR可以不受行业的限制而选择在任何一个行业发展。
那么HR是否有行业适应性呢？可以适应地产、金融、互联网等不同行业，在不同行业都能做好吗？这是一个疑问。
每个企业都会讲自己的企业管理之道和HR体系建设。举几个互联网企业的例子，阿里强调HRBP是政委，他们有严格的价值观，价值观占的考核比重很重。按照马云的说法，不考核的价值观就是瞎扯。华为的HR，强调组织性要求HR的一把手必须来自业务部门，干部轮岗等。今日头条强调Context，NotControlOPPO有严格的KPI考核文化，我们以前读过“绩效主义害死索尼”，OPPO的KPI一样很重，它为什么成功了？谷歌强调人才第一，去KPI同样也是成功的。
不同的行业和企业，不同的人力资源管理模式都可以成功，那么到底应该采取什么样的人力资源管理模式呢？
没有所谓的互联网时代的最佳HR模式，创新型行业应该以领军人才为主导。
HR要做伙伴，而不是伙计
我把行业大致分为三类：一是资源型，比如油田、石油开采，房地产开发；二是高科技制造业，比如华为、OPPO；三是创新型，互联网就是创新型的典型代表。
资源型行业的特点是，资源在哪儿，组织就在哪儿。谁掌握资源，谁就是关键人才；掌握资源的人，可以拿到最大的分配。比如在西藏拿一块地，就在西藏建一个组织。在新疆拿一个油田，那就要建开采队伍、运输队伍。石油的勘探、开采、运输、加工，是相互独立的，所以这种组织的特点是结构化的。结构化组织里，哪一个结构、哪一个模块对这块业务、对这个领域的贡献最大，人才在这里面的作用就越大。
高科技制造行业里，组织应该是流程化的组织设计、矩阵式的架构。比如生产一款手机，要生产发布N5手机，首先要调查市场，形成市场定位。调查用户需求，之后要设计它的ID外观和产品功能，紧接着由研发人员、生产人员、供应链人员、销售人员来完成整个产品从设计到销售的闭环，甚至在设计产品的时候，供应链人员也要参与进来，和前端紧密结合。所以它是流程化、矩阵式的。激励的分配方式也应该是按照流程化的方式来做。
互联网是创新型行业的典型代表。创新型行业的特点是以领域内的领军人物为主导，没有这个领军人物就没有这个产品，比如没有张小龙就没有济南白癜风专科医院治疗白癜风最好的专科医院
