不是在恒常中求胜，而是在流变中求长生

数字化时代，社会组织最大挑战不是技术层面而是认知范式层面。从求赢到共生，用共生逻辑重新认知当下商业，才能把握数字化时代的主旋律。近日，陈纪江会长对话云南省宁波商会罗云明会长、云南省道路桥梁施工行业协会李文贵执行会长，三人就商业体的共生等话题展开了以下讨论。

本期对话嘉宾

陈纪江

云南省道路桥梁施工行业协会会长

中道易营共享仓超系统创始人

罗云明

云南省宁波商会会长

云南省浙江商会党委第一书记执行会长

中国有色金属工业昆明勘察设计研究院有限公司第一分公司经理

云南浙商实业管理有限公司董事长

李文贵

云南省道路桥梁施工行业协会执行会长

云南杰联市政工程有限公司董事长

数字化技术背景下，社会组织的战略变了

l从“满足需求”到“创造需求”；

l价值从“挖掘确定性”转向“探索可能性”；

l战略认知框架和底层逻辑由“竞争逻辑”转向“共生逻辑”；

l企业发展的空间也由“行业”转向“生态空间”。

这些根本性的改变，意味着战略从“竞争战略”走向“共生战略”。那么，共生战略到底指的是什么？商协会之间又如何去实现共生战略呢？

01共生发展罗云明会长：企业及商协会在外界环境变化的影响和不断增长愿望的驱使下，势必会遇到一个经典的战略问题：如何共生发展？单一项目会导致所有企业家的不安，一条腿走路不如两条腿走路来得稳健、长远，适当时机的共生与战略转型、战略跳跃是企业的必然选择。但倘若把有限的精力和能力分散在多件事上，其力量自然易被削弱，进而被竞争对手乘虚而入。我们如何选取共生发展的战略路径，达成1+1+12的结果？李文贵执行会长：我们协会的大部分会员都是民营企业的一把手，他们经常对各自企业未来的发展和转型方向感到困惑。比如：我原本从事施工行业，现在是否可以做供应链生意？我原先售卖钢材，现在是否可以卖砂石？我原先从事房地产，现在是否可以进军物流行业？这些都是典型的公司战略问题，这些问题十分核心，即企业为什么要选择多元化共生发展。陈纪江会长：苹果公司就是一个很好的例子，它有四条主要产品线：手机、平板电脑、手表和电脑。苹果是否可以进一步扩展其共生业务，比如涉足房地产、销售矿泉水、空调或冰箱？为什么苹果选择将这四个产品放在同一个公司旗下，而不像阿里巴巴那样将其拆分成四个独立的单元，由不同的CEO管理？这是非常典型的战略问题，苹果拥有四条不同的产品线，是因为可以创造价值，形成1+1+1+14的效果，而非1+1+1+1=4；而阿里巴巴之所以拆分为六个不同的事业部门，如天猫、淘宝、本地生活、菜鸟、盒马......是因为6者相加或不再大于6，而是小于6或等于6。02共生战略陈纪江会长：为了更好地理解共生战略，我们带领大家，从共生战略与竞争战略比较中找到答案。竞争战略是大部分的企业管理者更熟悉的战略选择，尤其是在工业时代，以满足需求和比较优势为战略选择条件的环境下，竞争战略是有效的选择，包括总成本领先、差异化和集中化三种战略选择，在众多企业的实际运用中都获得了不同程度的成功。在明确的产业边界条件之下，如果拥有比竞争对手更强的优势，那么就可以在竞争取胜。数字化技术背景下，商协会必须选择“共生逻辑”，致力于生态空间的生长，才能具有战略发展的空间。罗云明会长：在今天的数字化转型时代，每一个组织和每一个行业都是潜在的合作伙伴。我们必须面对的事实是，无论自己多强大，都需要找到与其他人建立伙伴关系的方法和途径，唯有此，商协会才能够确保自身的相关性和竞争能力。所以，商协会需要从竞争战略的认知中转换出来，从满足需求与比较优势的习惯中转换出来，学会共生战略的视角，