来源：凤凰网科技

作者｜唐辰

编辑｜杨倩

3月14日，是华为中国合作伙伴大会的第一天。来到深圳国际会展中心，站在17号馆的二楼俯看下方的展区，不禁和同行的媒体老师发出同样的感慨：围绕华为，政企业务的商业生态已经这样庞大和繁荣了。

作为面向ICT（InformationandCommunicationsTechnology，信息与通信技术）领域合作伙伴的年度盛会，吸引包括华为伙伴、客户、媒体、观众等各方数万人参与。此时，大会还没有正式开场，就已经人声鼎沸。在现场了解到，本届大会仅展区面积就超过平方米，分为综合、产业和行业等几个门类。

这是冰山之下的另一个华为，背后是大几千亿美元的生意盘子。根据IDC的报告，到年，全球数字化转型投资年复合增长率将高达16.1%，其中关于全球AI投资的年复合增长率会达到26.9%，而国内ICT市场的总支出将达到亿美元。

如何快速抓住这些商机，接住“泼天富贵”？个人从本届大会的主题里找到关键信息。去年大会的主题是“因聚而生，众志有为”，今年升级为“因聚而生，数智有为”。众志到数智，一词之变，却是对趋势的精准把握：当前数字经济迅猛发展，数字化、智能化、低碳化和可持续化，已经成为经济和社会发展的关键驱动力，更多行业、企业、产业面临数智化转型。

“数智有为”传达的即是，华为希望和合作伙伴一起，在这个大趋势之下，帮助客户更加简单、高效的进行数智化转型，创造更大的价值，实现“数智世界一触即达”。聚是一团火，彼此成就才能摘到最丰硕的果实，华为正通过“一个体系、三个市场和六大升级”的立体举措，抢滩数智化转型，点燃行业迈向数智化的星火。

一个体系：持续强化“伙伴+华为”体系

华为常务董事、ICT基础设施业务管理委员会主任汪涛在主题演讲中提到，华为希望与伙伴共同探讨如何通过强化“伙伴+华为”体系，帮助客户抓住数智化转型的巨大机遇，加速迈向智能世界。

这里需要注意一个背景，汪涛在演讲中提到，年华为整体经营基本回归常态，研发投入排名全球前五。他表示，华为年全球销售收入超过亿元，实现了超过9%的增长。其中，中国区企业收入取得了超过25%的快速增长。到年这三年的研发投入都占收入的20%以上。其中，华为在年的研发投入总额居全球前五。

华为能取得这么快的增长，仅靠华为自身的努力是不够的。汪涛强调，“正是广大合作伙伴的支持与信任，构筑了政企业务持续发展的牢固基石。”

从这个表态可以看出，华为一方面通过持续砸钱做研发，凭借技术创新来构筑产品和解决方案的竞争力；另外一方面则是携手伙伴，推进伙伴遍天下，形成强力的互利共赢合作，共同分食蛋糕。这就形成华为特色的“伙伴+华为”体系，而前者恰是这个体系高效运转的向心力。

很多人也注意到，这个体系里，伙伴在前，华为在后，“伙伴”被置于华为的优先位置，这体现的是开放合作的本质。在《同心同行，进而有为：深耕“伙伴+华为”体系年致合作伙伴的一封信》中，华为强调，“年，华为会进一步把伙伴发展、赋能和管理提升到战略高度。”

汪涛在演讲中提到，华为的企业合作伙伴已经超过4万家，同比增长超过15%。某种意义上，这是华为“被集成”战略思想的延续。“伙伴+华为”体系已经搭建起一个角色互补、覆盖广泛的庞大“朋友圈”。从广度上看，华为吸纳更多伙伴、客户加入“伙伴+华为”体系，打造更为开放、稳定和高效的“易合作”模式；从深度上看，伙伴与华为的合作，逐渐从“项目合作型”进化到“战略协同型”，与华为建立起更稳定、更成体系的联接，以应对来自各类市场的需求挑战。

通俗点理解，华为把伙伴合作上升到战略高度，是在“伙伴+华为”体系下为客户修建“ETC快速通道”，客户搭上车后就能获得体系能力的加持，减少数智化转型等待及准备时间，化繁就简的快速迈入数智世界。这也呼应了华为提出的“数智世界一触即达”新口号。毫无疑问，“伙伴+华为”体系的繁荣，不仅加速商业版图和服务边界的拓展，还将提升整个体系的竞争力，更好地服务NA、商业和分销三类市场客户。

三类市场：制定差异化的业务战略

事实上，早在年，华为政企业务就围绕“伙伴+华为”体系，提出“一个深耕、两个扩张”，即深耕NA市场，扩张商业市场和分销市场。年，华为又明确将上述市场定义为平行的三个赛道，并持续加强在三类市场的投入，收获了更多伙伴、更多客户和更多的业绩增长:

比如NA（大型政企客户）市场，中国区收入增长超20%，新发布69个行业解决方案，累计赋能家专业化伙伴，新获取2.3万华为认证；

在商业市场，中国区收入增长率超过%，新发布72个场景化解决方案，累计发展了家商业市场伙伴；

在分销市场，帮助中国区伙伴SO增长了20%，上市了款华为坤灵产品，上线了首个在线交易平台。累计发展了+分销金牌，+分销精英伙伴。

上述成绩证明，“伙伴+华为”开放合作体系的坚持和投入是正确的。在此基础上，华为表示年将继续面向NA、商业、分销三类市场，制定差异化的业务战略，通过深入理解客户需求和持续技术创新，提供领先的产品、产品组合和行业解决方案，来加速各行业的数智化转型。分市场看：

首先，面向NA市场的客户，如银行、公共事业、电力等，通常业务场景复杂，考验“伙伴+华为”体系的综合能力，需要精准满足需求的多业务场景化行业解决方案。华为就此积极匹配客户的业务战略，携手伙伴深入到行业场景，将ICT技术与客户的具体业务场景深度融合，共同探索数智化转型的最佳路径，助力客户业务成功。

其次，面向商业市场的客户，如大学、医院、工厂、酒店等，业务场景相对简单，需要高效解决问题的场景化方案及高性价比的产品。华为支持伙伴主导，基于行业打造场景化、轻量化的解决方案，提供更适销的产品和数字化作战平台，赋能伙伴数智化能力，帮助百万中小企业客户实现数智化转型的目标。

第三，面向分销市场的客户，如中小微企业、中小学校、经济型酒店等，业务场景更加简单，需要可敏捷交付的高度标准化产品，对产品的易安装、易维护、易使用等要求高，安装一个ICT产品就要像安装家电一样简单。华为以工程商为中心，在构建更健康有序的分销伙伴体系的基础上，围绕华为坤灵品牌打造“6易”产品和数字化作战平台，助力中小微企业更轻松地实现数智化转型。

从三类市场的差异化战略中也能看到，不同市场对华为和伙伴的能力要求也有所不同：面对行业市场，华为和伙伴需要有更强的解决方案能力；面对商业市场，华为和伙伴的服务要距离客户更近，更好服务海量商业客户；在分销市场华为和伙伴的产品的触达和响应要及时。

这直接催生出一个新的演变：在不同的业务阶段和合作节点上，伙伴也开始分化。照此逻辑，华为将伙伴分为两大类：加速增长型伙伴、协同作战型伙伴。对于加速增长型伙伴，贡献越大，收益越多；对于协同作战型伙伴，能力越强，则机会越多。

华为定义的加速增长型伙伴，包括总经销商、经销商、注册销售伙伴、分销商等，是专注于向客户销售华为产品和解决方案的伙伴。华为的政策牵引方向，也从以往不细分伙伴贡献，同质化对价转变为：基于贡献差异化对价，通过建立公平合理的差异化对价机制，鼓励伙伴逐渐加大商业和分销市场的投入。同时在能力发展上强调一分提升，一分回馈，在单一证书要求的基础上叠加了实操能力、整体组织能力的要求。

协同作战型伙伴划定在行业咨询、解决方案、服务、运营等特定领域。这类伙伴具有成熟的业务能力和经验沉淀。华为希望基于自身资源与能力，使能和支持好伙伴，实现能力与资源的互补，在模式、能力、资源三方面进一步提升协同的深度和广度。

其中，模式协同是从以华为主导的作战模式，扩展到华为主导，加联合协同作战型伙伴两类模式，共同拓展和交付项目，为客户提供更多更好的场景化解决方案；能力协同是从