首先是意义感，然后才是伙伴关系

伙伴关系与意义感紧密相联。任务越充满意义，那么将公司变成一个真正的协作团队就越有所作为—例如，“提供安全、负担得起、舒适和快速的公共运输”，而不是“为股东的投资提供最大回报”。如果每个员工都能理解并认同企业存在的意义，并视自己为合伙人而不是打工者，那么几乎50%的日常管控都变得没有必要。

当组织确定并拥抱的工作意义已然超越了赚钱的范畴，当员工能够从管理者的角度看待工作，一个完全不同的组织–无论是人才结构和管理方式就催生了新的可能:变成一个协作型组织。要了解更多这种新型的组织形态，请参阅第五章“从层级到协作”，而第七章：《工具箱》则提供了一些实用工具帮助你付诸于实践。

各行其是还是相互依赖

公司与员工之间的伙伴关系也应延展到与供应商和其他外部各方。想想上次你制定预算的时候，竞争激烈，产品价格根本不会上涨，所以你不敢设想接下来的收入增长能超过4%，即使1%的涨价也会被消费者注意到，而竞争对手毫不犹豫地利用价格优势趁虚而入。人员工资和生产成本很有可能上涨3%，你原来的利润率会有所下降，所以，为什么不让采购部门给供应商们再次发出最后通牒呢？—要么他们至少降价1%，要么你就换一个供应商。在许多情况下，很多有权有势的大公司都实践过这种策略，实际上，他们已经通过这种策略常年成功地维持自己的利润率，但从长远来看，这种做法不可持续，最有可能的是，要么他们的供应商厌倦了这种秀肌肉的做法，要么供应商宣告破产，一个橙子能榨出多少果汁是有限的。

成为世界上最好的

全球化带来的结果之一是竞争不仅仅发生在同一地域，还在世界各地。你仍然需要比当地的竞争对手做得更好，但是来自世界其他地方的新竞争对手正源源不断进入你的市场。因此，你需要在这个行业里，成为世界上最厉害的公司，方方面面都无懈可击。你可以通过两种方式来迎接挑战:要么在各个角度都不断提高自己，要么发挥自己的优势，同时找到世界上最厉害的合作伙伴，和他们形成网络一起工作。没有一家公司厉害到在每件事上都足以成为全球最佳，即使是最大的跨国公司，也在将产品开发、广告、制造、物流和服务等活动外包出去，包括人力资源管理。因此，越来越多的价值创造过程从公司内部转移到供应商和其他合作伙伴那里。

在过去，几乎所有的运作都是由公司内部自行完成，而现在新的挑战是如何找到最好的合作伙伴，建立和发展双方的良性关系，产生最大的价值。这种伙伴关系必须是长期的，建立在能够互相交换商业信息的基础之上，而且往往需要外部合作伙伴公司的员工和自己公司内部员工之间的通力合作。

在同一个行业，你可能会看到一个公司什么都外包，从零部件制造、组装、包装、供应链管理、分销，甚至产品开发和销售。而它的竞争对手公司，则反过来将大部分功能保留在内部，而两者都可能成功。尽管存在一定的成本劣势，将大部分运作保留在内部的公司也可能会成功。(例如，利用内部高度一体的供应链，减少高昂的生产成本)。例如，有一家电子公司声称，高度协同的供应链能帮助它比竞争对手提前6个月推出新产品，该行业竞争激烈，新产品的平均寿命约为12个月，因此，比起将生产线迁移到廉价劳动力国家去节省人力成本，通过内部供应链的高度协同所得到的6个月先发优势会更有价值。重点在于，这家公司其实已经成为其核心业务创新和速度方面的世界冠军，而对于速度要求不那么高的辅助功能，全部被外包出去，对于这些外包职能，这家公司也必须努力寻找最好的次级供应商，同样和他们建立互利的合作伙伴关系，以发挥全球范围内的行业带头羊作用。

对合作伙伴关系的需求还会超出供应链的范围，扩展到中间机构(例如，批发商或分销商)和消费者群体。乐高，建筑玩具的世界领导者，拥有大约万消费者组成的社群，人们在这里乐此不疲的用乐高建造新模型并进行竞赛，参与者不仅仅是儿童，还有成年人社群(见网站