华章妹说

“知易行难”，有很多的组织，管理者制定好了战略，战略本身没有太大问题，但是战略无法落地，成为更大的难题。

如何破解？

年3月20日，由机械工业出版社华章公司与北京大学国家发展研究院共同举办的企业战略落地论坛在北京举办。

会上，北京中外企业人力资源协会会长、《战略解码》作者吕守升先生为我们分享了企业战略如何更好的落地。本文为演讲全文，干货满满，建议收藏。

以下，Enjoy：

作者：吕守升，北京中外企业人力资源协会会长、《战略解码》作者

来源：华章管理（ID：hzbook_gl）

非常荣幸能在这个机会讲讲《战略解码》当中的一些故事，以及背后别人可能不知道的一些小细节。

我今天要讲的核心主题是怎么样把公司里头的战略转化为具体的可落实的一些硬仗举措，从而把愿景转化为现实。

“战略解码”不是一个通用名词，很多人说，我听说过“战略解码”这个词，但是不是特别了解它的含义，是不是就是战略的分解、就是绩效指标的设定？

不是。“战略解码”是一个特有名词，有着特别含义它的核心目的就是提升组织的战略执行力。

以下，我主要讲三点：

第一，为什么要做战略解码，企业在什么情景下最适合做战略解码？

第二，战略解码的涵义是什么？

第三，战略解码在企业应用过程中有什么具体的价值？

01为什么要做战略解码？

在战略落地方面，企业往往面临着一些挑战。

《哈佛商业评论》发表的一项对全球家CEO的调研发现，“无论是欧洲还是亚洲的企业，卓越的战略执行力都是企业家面临的头号挑战。这个挑战难度排名超过了对创新、地缘政治稳定性以及总收入增长。”

调研还发现，“全球成功的战略执行比例也就在25%-35%，而最悲观的估计是最多有10%的企业能够有效地执行战略。

无独有偶，畅销书《从优秀到卓越》以及《基业长青》的作者吉姆·柯林斯经过实证研究发现，“战略规划本身不是把优秀的公司和一般公司区分开来的标志，伟大公司之所以与普通公司不同，关键的区分标志就是战略能否得到有效的执行。”

管理咨询大师、《执行》及《领导梯队》等书的作者拉姆·查兰也说“战略的缺陷并不是决定性的，没有忠实地执行战略才是CEO下台的关键因素”。

战略得不到有效执行的原因都有哪些呢？我归纳至少有以下五条：

缺共识：高管团队对战略的理解没有达成共识，出现了“同一个战略、不同种解释”的情形。

缺举措：在战略的描述方面缺少明确的解释和具体的行动举措。只有战略目标，比如只有实现多少收入和利润这样的数字指标，但没有具体的行动路径作为支撑，目标和任务之间缺乏关联性。

缺资源：缺少实现战略所需要的资源，缺少对现有资源及补缺资源的盘点，核心能力不清楚，包括人力资源、财务、信息技术等等。

缺动力：压力仅仅停留在高层，企业的员工尤其是管理团队及核心骨干缺乏足够的动力去追求愿景目标的实现。

缺协同：计划与执行中各自为战，组织内部缺少整体协同机制和相应的文化来帮助战略实现。各唱各的调，各做各的事，相互扯皮，并没有形成一个真正的团队。

这五个方面影响了很多公司的战略执行。如果企业在战略执行过程中出现了如上的问题，那就需要做战略解码了。02战略解码的涵义是什么？《战略解码》这本书就是来帮助企业战略落地执行的。“战略解码”作为一个专有名词，是“化战略为行动、变愿景为现实”的一整套思想体系及专门的方法工具。，以提升企业的战略执行力并取得赢的结果为目的，由公司的管理层和经营操作层对公司的战略进行澄清诠释、明晰路径、分解任务，将战略规划转化为具体执行举措和步骤。战略解码通过团队共创的方式来形成并落实公司战略。这种工作方法和传统的老板定战略、定完后下面去执行不一样——它通过集成高管团队、核心骨干（甚至部分基层员工）的意见，采用集体研讨的方式，对公司的愿景目标和战略路径进行深度讨论、达成共识，并用一线员工能够理解的语言清晰地界定描述出来，让大家都明白、都知道，并形成阶段性的任务与行动计划，在后面过程当中反复对照、执行。这中间有几个关键词，强调“群策群力”、“行动举措”、“团队共识”、“清晰描述”。我认为确保团队达成共识和与确保战略方向保持正确一样重要，不可偏废。“战略解码”不是什么呢？它不是一个简单的战略宣导会、任务分解会，也不是很多公司经常做的战略漫谈会（或者叫战略务虚会）。它不是一个仅仅就产品、技术、市场、营销、人力资源等议题的专项讨论会。它是一个综合的对公司各战略要项进行通盘考虑的、有目标、有行动、有举措、有衡量的集中研讨。最重要的，它不是老板的一言堂。其中，蕴含几个核心的观点：第一，在传统观念里，战略是一把手的责任，而“战略解码”与此不同，战略是高管团队，甚至是核心骨干共同的责任。第二，战略是大家共同讨论制定出来的，而不是仅由咨询公司或规划部门所制定的。第三，战略和绩效是紧密相关联的而不是割裂的。第四，制定战略的过程和战略的内容一样重要。第五，战略从形成到落地有一整套完整的闭环而不是“只制定、不跟踪”。与传统的战略管理相比，战略解码也具有很多独特的差异性。艾森豪威尔有一句话：“Plansarenothing，butplanningiseverything”（计划一文不值，制定计划才是重中之重），说的是战略规划内容其实算不了什么，有可能你制定出来的战略很快就会过时了，但战略形成过程本身却非常重要，这是不断迭代的过程，需要有不同人员的参与。传统的战略管理往往分成三大步骤：战略规划、战略执行、战略回顾。其中，战略规划占了非常大的比例，甚至容易让人错认为战略规划就等同于战略管理。我在《战略解码》这本书当中提出一个叫“驾驭者模型”（RIDER模型），把战略管理分成五个步骤：分析调研、战略澄清、战略解码、战略执行和战略回顾检核。这其中特别强调了战略澄清与战略解码环节，却也是最容易被人们所忽视的环节。具体而言，战略解码与传统的战略管理模式，还有以下不同：第一，在传统的战略管理模式中，战略分析占据了核心位置，强调战略的制定要经过事先的、大量的调研分析甚至经过严密的计算，确保制定出来的战略规划“精致无误”。但是，与此不同，我非常认同明茨伯格的观点，在很多时候战略是自然而然涌现出来的，不能因为繁琐的调研过程而贻误了战机——只要管理团队认为“方向基本正确”、把核心要点讲明白即可。我希望战略的形成过程应该简捷高效，在实现愿景的过程中做到敏捷可迭代。第二，在传统的观念中，强调一把手的个人权威，在战略形成过程中以及行动举措分配中，用一把手的意志取代了团队智慧和集体共识。而战略解码强调群策群力，希望用集体研讨的方式制定战略、澄清战略、分解战略，这样易于大家理解和接受执行。第三，战略解码反对用高深莫测的、模棱两可的语言界定战略，而是强调要用大家都能够听得懂、都能够接受、甚至用土得掉渣的语言来讲（战略），让每个人都能够记在心里。第四，战略规划不能只有目标，而没有行动路径和责任分解。没有行动的战略就像“脚踩西瓜皮，溜到哪儿是哪儿”，是不靠谱的，所以一定要有行动路径。战略解码特别强调的就是行动计划、阶段性目标的制定和落实。第五，传统的战略管理往往过于