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公司

这家在三个州设有多家分支机构的银行发现自己正处于十字路口。在花费大量时间为银行制定良好的战略计划后，他们希望改进执行和交付。行政领导认识到调整项目和战略的有效性；并意识到公司现有的项目管理流程在IT和业务项目中是临时的且不一致的。

挑战该公司已开始建立企业项目管理办公室(EPMO)，并为EPMO可以提供的潜在价值提供了能量、支持和赞助。然而，启动该组织转型计划的初步尝试却以失败告终。

执行团队之一阅读了J.KentCrawford的书《战略项目办公室》，该书概述了建立企业项目管理办公室的计划。最初，该银行于年初与PMCollege取得联系，认为首先要培养技能，然后再研究结构和方法。但当PMCollege业务发展代表听完后，她意识到，为了充分发挥培训的好处，银行需要首先创建结构和流程，为新培训的项目经理提供成功的工具。她将银行对他们问题的概述带给了她的PMSolutions咨询同事，并征求他们的帮助来确定问题及其解决方案。

解决方案

引入专家被视为在最短时间内加速采用EPMO的关键因素。管理顾问很快与新任EPMO主管建立了牢固的合作伙伴关系。商定的一些解决方案包括：

·合作制定EPMO形成的路线图，同时指导和指导EPMO团队以推动不断取得成果。创建一个章程和执行指导委员会来指导战略EPMO的发展。

·进行发现——一个利益相关者访谈和过程映射的过程——以确定差距并制定路线图以推动后续的能力改进。

·根据路线图启动能力改进工作。在可行的情况下，能力改进与路线图的完成同时启动。

结果

业务影响包括：

·使用新的项目管理方法缩小了一个主要项目的范围，使公司能够阐明直接可能取得的成就

·指导项目管理文化在企业范围内的发展，这是一项重大的组织变革

·加强与商业领袖的合作以及项目清单和状态的透明度

·项目选择和时间安排的优先顺序，包括拒绝不符合战略目标的项目

在EPMO的前6个月内，关闭项目的速度提高了40%。