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《专业主义》

大前研一

58个笔记

◆前言预言将自我实现

你们听说过“预言的自我实现”这种说法吗？这是美国社会学家罗伯特·K·默顿提出的一个概念

这种说法指的是以没有确凿证据的预言为契机，唤起一种新的行动，这种行动最终使起初的预言变为现实。

◆第一章你够专业吗？

专家要控制自己的情感，并靠理性而行动。他们不仅具备较强的专业知识和技能以及较强的理念，而且无一例外地以顾客为第一位，具有无穷的好奇心和永无止境的进取心，严格遵守纪律。以上条件全部具备的人才，我才把他们称为专家。

◆被遗忘的“对顾客的誓言”

专家的词源本是“profess”，意思是“向上帝发誓，以此为职业”。

麦肯锡公司的价值观是“把客户的利益放在第一位”，无论是有经验的人还是新人，都要彻底贯彻这一价值观。严禁从个人或公司的利益出发而做出决策。如果打破这条戒律，不管你是多大规模工程的负责人，都会失去周围人的信任，不仅会受到轻视，还会因此被解雇。

◆顾客无处不在

通过考虑顾客的顾客，可以把目标领域扩展到其他行业，这就为重新审视现有的方法提供了契机，并且有可能赢得机会，为直接的客户提供独特的价值。

为了保障安全，必须有人能够在意外事故发生的瞬间做出果断的处理，这样的人正是专家。

◆关于授权的误解

管理者一般认为，在培养下属方面，与其手把手去教，倒不如“授权”，也就是扩大他们的权限，让下属凭自身的能力去解决问题。的确，要想使下属潜藏的能力得到释放，与其频繁地下达指令，倒不如相信他们潜在的能力、发挥他们的主观能动性产生的效果更好。每个人都愿意按照自己的意志，而不是他人的意志行事，这两种情况产生的干劲儿是截然不同的。

所谓授权，就是对下属进行投资。如果仅从回报的角度，即从对你和下属的回报角度考虑，那么你就与看股票行情时或兴奋或沮丧的业余投资者没什么两样。

◆不断学习，乐此不疲

我们需要的是这样的专家，他们从基础知识开始进行系统学习，亲身实践，对新事物反复消化并不断积累经验；经过持续的训练，他们能够把自己学到的知识提供给别人。

◆纪律的力量

采取过去那种批评手段反倒会使员工丧失斗志，有可能被指责为以职权欺人或所作所为令人厌恶。近年来，让公司的各级管理者学习如何指导员工、用温和的方法使员工产生动力正在成为主流。

对专家而言，是不允许妥协的。所谓“妥协”，指的是只考虑自己的情况，而无视顾客与商业伙伴的利益，凡事过于乐观。

这一纪律称作“uporout”，也就是“得不到晋升与发展的人，请你离开”。

◆“看不见的新大陆”

眼睛看不见、手触摸不到的无形活动将成为主流。过去辉煌的成功经验不仅不再起作用，甚至会成为发展的羁绊。

◆战略论的功与过

当时，我给企业战略下的定义是“制订规划，使自己公司与竞争对手之间相对力量关系的变化朝着有利于自己公司高效变化的方向发展”。我列举了改变这种力量关系的三种方法，即“基于成功的关键因素（KFS）的战略”、“基于相对优势的战略”和“推进新规划的战略”。

公司经营资源的分配与竞争对手相比显然有所不同，可以把资源集中于成功的关键因素，凭借公司的股份与收益率等优势获胜。

推进新规划的战略这一战略指的是：积极开拓竞争对手所不涉足的业务，开辟市场。制订新规划，有效地推动市场的发展，以使其他公司无法效仿。

◆先见能力的蜕变

要想获得在新的竞争领域中取胜的能力与工具，不能依靠现有的战略论和过去的成功经验，重要的是把精力集中在不断认识前人未曾涉足的世界，并磨炼自己的资质上。

◆不怕失败，执着探索

要想认清变化的本质，首先要对身边的变化逐一反复地向自己提问——为什么会这样，新在什么地方，从中会产生什么，其真正的价值何在。然后从中确定课题，建立假说，搜集事实以认清这一假说，并进行分析和验证，重新构建自己的观点。如果在此过程中发现了错误，则必须让所有的一切都回归为一张白纸的状态，建立新的假说，从零开始重新思考。

◆偏执狂的危机感

一个高水平的偏执狂正因为具备了紧张感，他的感受力才很强，才能通过其卓越的洞察力施展自己的行动能力。

只有那些总以为自己的经营环境危机四伏并时刻