以学者的名字来命名一种理论，比如我们所熟知的“纳什均衡”、“费曼教学法”、“牛顿运动定律”、“阿基米德原理”等等，国外的比较多。在中国的商学界里，也有少数几位学者能享受这样的殊荣，比如“历股份”、“吴市场”、还有本文重点介绍的“杨三角”。
杨国安教授，毕业于美国密歇根大学，获企业管理学博士学位，专修策略与人力资源管理，是中欧商学院管理学教授，曾任宏碁首席人力资源官，长时间担任腾讯高级管理顾问。
杨国安教授有一个有名的方程式：成功=战略*组织能力。这两个因素之间是相乘关系（而不是相加关系），因为其中一项不行，企业就无法获得成功。在杨国安教授看来，战略当然很重要，但是企业持续成功的秘诀更在于企业组织能力的建设。因为战略很容易被模仿，而组织能力难以在短期内模仿，组织能力的建设不可能一蹴而就，是一件日积月累、久久为功的事情。
组织能力指的不是个人能力，而是一个团队（不管是10人、人或是万人）所发挥的整体战斗力，是一个团队在某些方面能够超越竞争对手、为客户创造价值的能力。
打造组织能力时必须配合战略，懂得聚集。优秀的公司往往在两三方面展示出众所周知的组织能力，比如沃尔玛的低价策略，那么沃尔玛的供应链管理能力就尤为重要，海底捞主打服务，那么如何让员工热心服务就成为关键。
组织能力的打造主要有以下三个支柱：
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员工能力
员工能力解决员工能不能做。
公司全体员工必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。有想法，没能力，干不好事，也干不成事。那么如何培养员工能力呢？
首先是要找对人。找对人首先要知道公司未来需要什么样的人，基于公司未来3年的战略，需要的人才数量是多少？这些人才必须具备什么能力？我们目前拥有多少人才？这些人才具备什么能力？目前这些人才在数量、在质量上是否匹配公司的战略要求，主要差距在哪里？
知道差距了，如何来弥补差距，主要有5种方式：内建、外购、解雇、留才、外借。
员工能力主要包含两项：
专业能力，与员工从事的具体职能和工作相关的知识及技能，它直接影响员工能否完成岗位的工作要求；核心能力，针对公司全体员工，围绕公司的战略和文化，影响到组织能力的相关行为和素质。专业能力体现岗位要求，核心能力体现公司要求。
企业要从源头把控，提高人才“命中率”，招来的人才要既能在工作上有持续出色的表现，又能留在公司工作一段合理的时间。可以从以下4个方面（4S）入手和把关：
标准(standards)，建立能力素质模型；寻找（sourcing），通过什么渠道找到合适的人才，被动渠道（招聘网站、招聘会、校园招聘、猎头……）还是主动渠道（员工推荐、内部猎头、提供实习生机会以及从竞争对手或者合作伙伴那里找人），内部还是外部挑选；筛选（screening），选择合适的筛选工具，个性和心理测试、结构化和非结构化面谈、行为事件面谈、背景调查、评鉴中心（文件筐处理、角色扮演、无领导小组讨论、演讲、案例分析……）等；巩固（securing），如何确保公司所看重的人才接受聘任，需要提供有竞争力的薪酬、信任与尊重、独特价值主张及工作的意义等。
员工的培养重点是高管的以身作则，高层领导的哲学和参与尤为重要，身教胜言传。制订公平的游戏规则（特别是在晋升和提薪上，需要传递清晰的价值导向），提供针对性的培训体系，在干中学，同时也要理论联系实际，持之以恒地完善人才评价体系。
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员工思维模式
员工思维模式解决员工愿不愿做。
员工思维模式指的是员工每天工作时心中所真正关心的，追求的，重视的事情。企业要打造组织能力，实现战略目标，不仅需要员工具备胜任能力，还必须有朝公司希望的方向去努力的意愿。
员工的思维模式，影响着员工每天大大小小的决策和做事方式，与企业文化息息相关。企业文化简单来说就是知行合一，不能说一套、做一套，如果这样，员工的思维就容易产生混乱，不知道公司到底倡导的是什么。
当然企业文化也不是一成不变的，需要与时俱进，根据环境与内外部形式的变化而及时做出调整。重塑员工思维模式的常见情景有战略转型、体制改革、兼并收购和企业老化。
思维模式转型策略有三大类方式：
由上而下：依靠高管通过个人言行、树立危机意识、通过绩效管理、制度流程、培训等多方面的方法，改变员工思维模式。由外而内：依靠倾听外部客户的声音和与竞争对手对照，改变员工思维模式。由下而上：依靠基层员工的参与和推动，群策群力，改变员工思维模式。03
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员工治理
员工治理解决员工可不可做。
如果缺乏关键的管理资源和制度支持，员工即使有能力有意愿，也无法充分施展才华，不能为公司做出最大的贡献，公司战略也难以实施。关键的管理资源和制度支持主要包括3个方面：
权责：企业应该授予员工多少责权，要视企业的发展阶段和强调的组织能力而定。信息：指公司给员工提供及时、有用的信息，让员工能够做出对的决策、采取对的行动。流程：设定一套流程对员工高效率高质量地完成任务很重要。
员工治理很重要的一方面是组织架构的设计。组织模式的选择是一个随着企业成长不断优化的过程，受到三个因素的影响：规模、复杂度和不确定性。
如何设计有利于组织能力发展的组织架构，要理清公司制胜的组织能力，确定价值链各环节中不同单元的角色，分配部门/层级的职责和汇报关系，制定绩效考核标准。
组织架构帮助企业理清两个核心问题：如何分工与如何整合。如何分工，可以按产品、地区、客户群来分。如何整合，就是在分工之后，如何确保企业内的不同部门、层级和岗位朝着同一个目标努力，可以依靠合理设置管理层级之间的汇报关系来实现。
总之，打造组织能力的关键，除了在于组织能力三大支柱（员工能力、员工思维模式、员工治理）的齐头并进之外，更在于三群人（CEO、人力资源团队和直线主管）的通力合作。
