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那么这个时候其实你要修正你的战略。所以中高层在研讨老板的战略目标时，是互动的过程，大家是相互启发的，老板也应该参与进来，参与到各部门的战略解读。

这就好像我们开两会的时候，国家领导人都要分到各省去听，你要听听意见，你不是说咱们这个时候身份都是一样，大家都是来一个委员去研讨这个东西，不是来简单听谁的命令，最没有执行力的战略就是我说你做不要反驳，不要研究，基本上死路一条。尤其现在都是90后员工，等00后来了，你这种话根本不好使。

所以研讨和讨论过程中，下级可以质疑上级这是大势所趋。你不要想着我说什么是什么，从历史上千百年来的验证也是这样，除非你是谁，你是孔子，你是圣人，否则你别这么想。你就是要老老实实倾听声音，从谏如流，有一颗理智的头脑去倾听什么是有价值的信息。作为领导者，不管高层还是中层，怎么修正你的目标，让它更接近可执行性，然后又具有挑战性，这是我们要考虑。

第二步就是制定策略。我们有了一个目标，充分理解它以后，还要有策略。

这里给大家分享一个例子。

《黄帝内经》有一句话非常重要，实际上就是从战略到执行。我们古人的战略到执行是有1个套路的，有1个完整的这4个步骤。《黄帝内经》说：“上古之人，其知道者，法于阴阳，和于术数，食饮有节，起居有常，不妄作劳，故能形与神俱，而尽终其天年，度百岁乃去。”古人认为，人类最理想的寿命是岁，这叫天年。现在我看真接近了，现在很多人都活多岁，其实人真正的正常寿命，如果你不受到内外身心伤害，你应该活岁没问题。

那么怎么能活到？其实这里讲的第一个就是“道”，也就是说你要符合天道、人道、符合自然法则。“道”即战略，对吧？其实我们制定战略也要符合行业的趋势或者前瞻性，这是道。第二是“法”——方法，一年四季怎么养生，这是方法问题。任何事情既有积极面，也有消极面，就叫“法于阴阳”，要有方法、有策略，也就是我们说的战略。

然后，“和于术数”就是说要有具体的操作流程，操作标准、操作规范。你要没有战略，再没有战术，你还是做不了。最后还要“器”——有相应的工具，设备资源。你想生产口罩，没有先进设备是不行的，手工生产能生产几个？所以，“道、法、术、器”贯通，这就是战略转化，这就是战略执行力。

我们这5个步骤，实际上也是按照这种“道、法、术、器”而来的。第一个是理解“道”——老板的道是什么，老板的方向、原则、目标是什么？我们理解了“道”，然后我们去找方法。所以第二步，就是找方法，找办法，找策略。从战略到策略，从策略到任务。因为我们前面已经明确了战略目标，比如说今年年底，我们的业务要完成多少？

比如万，那么你万就是战略目标。万如果是战略目标，ok，你怎么实现我们战略？你有几条路径，我们可能有策略一、策略二、策略三，但是不同的策略，它实际上路径不同。有的绕弯，有的是直径，那么两点之间当然一定直径是最佳的，所以在整个策略的过程中一定要进行去选择。

举例说，当年要跟蒋介石决战的时候，那毛泽东要考虑什么？三大战役就是毛泽东提出来，这个是策略。

还有一个策略就是从东北战场打。这是蒋介石根本想不到的，因为不觉得会从东北打，但毛泽东就会出奇制胜选择了东北战场。这个例子就是说策略非常重要。比如说我们8年抗战，大家看到我们的目标是一定会战胜日本，毛泽东认为一定日本是要失败的。它是战略目标，战略信仰是非常重要。

那么怎么执行，有一个策略——“敌进我退，敌疲我软”，然后告诉你时间预计8年。为什么是8年？因为7~8年是一个物质的从量变到质变的转化点，只要你坚持战略，必有所成。所以你在中间选择了一个策略之后，那么你会有一个阶段性的里程碑任务。

到今年年底我要实现万，我有哪些任务要去做？我是不是要招募人才，还是我要裁员？我要用什么样的策略，用什么样的手段去来支撑我这万，我需不需要投资？我需不需要去开拓更多的客户，还是在老客户中去做？要拆解出很多任务，所以从策略到任务，是中层必须考虑的问题。也就是说一定要中层团队去分析这些东西，不能只听老板的，而且我认为最好不要听老板的，一定要去群策群力。中层的，尤其跨部门，要多开一些跨部门的会议，部门内部开了一些会议，找到几个策略，我们再跨部门再去研讨。

找跨部门时可以主动发起，比如说我是销售部，我要是卖这个产品的话，怎么办？比如说我在歌莉娅时装曾做过副总裁，管全国的直营店，多家店，怎么办？我第一个跨部门联合的就是设计部门，商品是他们设计出来的。设计出来之后，我要跟设计部门去谈，我先问他们有什么想法，我们今天卖的究竟是什么？然后怎么去卖？实际上就是策略的沟通。

第二，货进来后，调动很重要。我还要跟采购部去谈，他能不能采购出来这些东西？采购部要做哪些工作，能不能配合上？然后我还要跟市场部去谈，怎么能配合做一些推广的活动？我这些直营店铺怎么去推进？所以其实我跟几个副总裁合作的都挺好。

那么这个过程要注意，一定要主动出击。在你做跨部门沟通策略的时候，重要的是跨部门协作，一定要跟拥有战略资源的人去沟通去协作，想办法把他搞定，让它成为你的战略合作伙伴。你不要等，采购没采购我就买回去，你研发没研究成我就卖不到。你不要给自己找太多理由，因为一荣俱荣，一损俱损。别人做不到，你就等别人，别人死你也死。

你活着有什么意义？所以我们在职场中大家一定要注意，是你发动整个积极的资源去做。

那么比如说在疫情期间，有的人就在等死，但有的人在发奋学习，有的人在去创新，没有虚度这两个月的时光，他的能力，他的心态都在成长，他不是每天活在恐惧中。所以人生的命运有时候是选择，有的时候是怎么安排你这8个小时甚至10个小时，甚至我们说16个小时。你怎么安排？你选择什么？这就是极其重要的事情。所以你不能辜负生命和时光给你的机会。

所以一定要基于战略目标，要制定策略，然后再从策略要制定关键任务。

我举个例子，比如说有目标要研讨的时候，大家开头脑风暴会议，跨部门会议，就可以用鱼骨图这个工具。比如说把战略目标——家店定在那里，然后一起研讨。研讨之后就是找出了4个策略，就四大方向：开发扶持基地，开拓新的市场，持续客户满意度，人才培养。在开拓新市场下，它又有三个任务：引入VC投资、设办事处，发展加盟。大家一定要在这种研讨中，用鱼骨图、用白板，把会议讨论梳理出来。

不管我是在企业做咨询，还是我在那里工作，我会把所有会议室改成研讨会议室。会议室应该是激发创意的地方，要轻松、方便讨论，而不能是一个人说其他人听的地方，这种企业搞不好。经常看学员之间激发出很多创新的思想，我作为老师的也会颇为受益。三人行必有我师，会议要的是讨论，要以平等的身份，这个很重要。

鱼骨图是一个非常好的工具，你跟大家讨论可以画个鱼骨图，让大家找到策略、任务分解等，这些东西都为后边设定具体的目标和变成执行力，有重要的指引。

战略执行力的第三个步骤，是设定目标。我们通过前两个步骤分析，实际上我们把做什么，包括怎么做都已经清晰了。但是为什么有的企业我为什么还是不能执行？因为你没有量化，因为你没有分解，因为你没有把它变成各个层级的具体的任务。因而，第三个环节是一个承上启下的环节，是一个极其重要的环节。设定目标我们需要遵从SMART原则。大家可能比较熟悉SMART原则，我们这里只讲一些关键点。第一个就是有挑战性，我觉得做管理者最难受的就是定目标值。

比如说你给下属定高了，他会骂你。他说你这老板真混蛋，你得给我定这么高，你这欺负我。因为目标完成率肯定跟奖金有关系，定目标定高了，他会觉得你欺负人。但是你给他定一个很低目标，他睡着觉他就完成，老板又不愿意。所以大家注意就是这个定目标是一个艺术，从技术到艺术的过程。作为管理者，你不要回避这个问题。你应该掌握艺术，你知道每个人每个部门你要怎么给他定目标，极其重要。

但是目标最重要的是既要有挑战性，又要符合实情，还要上下认同。所以是理想和现实之间的一个很纠结的点。换句话说，绩效考核的本质在于目标设定，也就是公司的战略步骤，其实后面输出的结果就是绩效考核。

那么定目标我们怎么定？我建议要跟他历史比，根据每个人的情况，要跟他去沟通，同时