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本文作者赵岑为清华大学五道口金融学院党委副书记、副院长，清华大学国家金融研究院中国保险与养老金研究中心主任；孙潇潇为清华大学国家金融研究院中国保险与养老金研究中心研究专员。原文刊载在年12月刊的《清华金融评论》。
保险业在金融科技浪潮推动下，面临新的机会和挑战。国外保险集团面临数字化挑战纷纷开启转型之路，该类集团在数字化转型前，在内部“软件”和“硬件”都做好充分准备，并且多渠道增加技术触点，且在全球进行产业布局。不过，转型是否建立在统一战略之下，知识和技术是否有效转化以及人才升级是否跟得上转型步伐等问题也是整体转型过程中值得考虑的问题。
大数据、机器学习、物联网、区块链等技术不断被运用到保险业务链条上，行业的价值链正在逐步被改变。新兴的保险科技公司势头正猛，给传统保险集团带来危机感。与此同时，保险客户的预期和需求也水涨船高。这些现状促使传统大型保险企业开始进行全面的数字化转型。
（图片来源：视觉中国）
传统保险集团面临数字化挑战
传统的保险产品和服务方式渐渐地无法满足客户需求。一些传统保险企业担心被新技术所颠覆，另一些则单纯希望创新，以开放的姿态迎接新技术，以保证在新技术冲击下不落后于行业。
数字化是未来客户与保险公司产生交互的主要方式。保险客户所期待的是简单清晰的产品展示、是一键式购买体验、是24小时在线响应、是定制化创新性产品。保险集团需要以度的客户视角，改变原有的产品和服务交互方式，创造人性化、无缝连接的客户体验。
因此，保险公司一方面希望实现以客户体验为核心的流程再造，另一方面希望实现以技术驱动的保险产品创新方案。这两点都离不开人才、技术和创新机制上的革新。
数字化转型的战略与战术
为了实现全面数字化的目标，大型保险集团首先会提出全局性的战略规划和构想，以及一系列与之相配合的具体措施。安联为实现“完全数字化”目标，提出“数字默认（DigitalbyDefault）”和“技术卓越（TechnicalExcellence）”战略，并设立了五大转型支柱：全球数字工厂、全球数字合作伙伴、完全数字业务（DigitalPurePlay）、投资初创企业（AllianzX）、高级商业分析，从多角度实现数字化转型。
通览国际性保险集团的做法，他们在实施数字化转型前，往往需要内部“软件”和“硬件”都做好充分准备，硬件方面主要指IT运营层面的升级，软件方面则包括管理层、组织架构、人才配备等。
数字化转型前的准备工作
运营层的全面升级。大型保险集团在转型的过程中逐渐意识到，IT部门不再只是一个花钱的部门，在IT方面的投入将会是战略性的局部之一。移动互联、自动化、大数据分析、区块链等技术深入企业的运营层面，将给企业带来新的发展潜力。从年起，安联集团便启动了基础设施转型项目，将集团的所有项目整合到IT基础设施中，具体包括：
全球网络（AllianzGlobalNetwork）：访问和处理大量商业数据的现代数据和语音网络，将集团分散的本地网络集合为高速的数据和语音网络。
数据中心整合（DataCenterConsolidation）：将安联的异构数据中心环境转变为统一的私有云基础架构；将超过家安联数据中心整合到5个战略位置。
安联虚拟客户端（AllianzVirtualClient）：为员工提供灵活的虚拟桌面环境，协助维护安联的全球业务连续性。
全球身份和访问管理（GlobalIdentityandAccessManagement）：用于身份识别和身份管理的全球身份存储和工具套件。
除此之外，大多数企业还着力打造全球化统一的理赔管理系统加速理赔效率，自动化的承保系统以简化投保流程等。在运营层升级的基础上，数字化转型的各项具体措施才能落地运行。
管理层的岗位增设。为了使数字化变革方案能得到有力推进，大型保险集团在转型的初期会增设负责数字化转型业务的管理层岗位，直接向CEO汇报。
例如，美国国际集团（AIG）从年开始转型至今，已经形成首席数字官（CDO）负责设计并提供客户体验层面的企业级数字能力，首席科学官（CSO）负责搭建数据科学家团队，开展跨业务线、跨职能线的数据分析，首席技术官（CTO）负责IT部门的战略性重组，首席信息官（CIO）负责公司全球信息技术系统和平台的建设，全方位数字高管团队。
Metlife也引入了首席数字官（ChiefDigitalOfficer）岗位，领导团队推动并制定了数字化改造的四个支柱：优化价值与风险、提供适宜解决方案、加强分销优势、推动运营管理。
创新组织与人才配备。许多保险集团尝试建立内部创新组织，一方面营造内部创新氛围，另一方面也期待突破原有机制的限制，从内而外进行创新尝试。有些企业的内部创新组织可能只是提出创意想法，而更有效的内部创新组织可以弥补核心业务的不足。甚至在有些公司，内部的创新组织可以直接进行开发和实施。例如安联建立的数字化工厂（GlobalDigitalFactory），从创意的提出到数字化解决方案的完成只需6～8周的时间，由不同国家的专家和技术人员组成的客户体验专家团队在这一段时间内完成用户需求探索、跟踪数字化进程、将用户概念转化为数字型解决方案、将解决方案推广到其他国家的全过程。
为了配合数字化转型，企业还需要与之相匹配的人才。作为拥有多年历史的英国保险集团Aviva，花了两年时间，招募了许多与数字领域相关的人才，如网络游戏、科技领域、娱乐行业、客户体验、设计师、APP开发等行业的顶尖人才，他们对保险行业的数字化革新充满热情，这些人员的加入也在转变Aviva的文化。
多种渠道增加技术触点
作为传统的金融企业，自身或许并不具备非常强的技术力量，在推进数字化转型的过程中，保险集团会面临一个普遍问题：虽然企业很清楚操作过程中遇到的问题是可以通过技术手段来解决，但是怎样找到这些适合的技术？而很多技术公司也发现，他们有很好的行业解决方案，但是缺乏向保险公司推介的途径。
对于增加自身的技术触点方面，不同的企业在探索不一样的路径。一些技术基础较强的企业，往往通过内生性的方式，自己组建技术团队，比如苏黎世保险的Zurich’sTechHub。更多企业选择通过合作来补齐自己所需要的新技术。
培育内部技术力量。培育内部技术团队是技术转化最直接的举措，瑞士再保险（简称“瑞再”）是技术自助的典型。瑞再的目标是“处于技术转型的核心”，通过建立瑞再研究院对数字知识和相关技术进行研究，并且在全球范围内建立了以“智能分析”为主题的实验室或研究中心。
例如，在文本和数据挖掘方面，瑞再在基础模块之上建立了智能检索、自然语言处理、机器学习、可视化结果等功能，将这一类功能组件与具体知识相结合，来提供业务相关的智能分析。在基于事件的分析方面，瑞再将数据科学家、分析专家、IT架构师和工程师加入到不同的案例中以实现定制化的工具、平台和分析方法。已成熟的项目将转为有效的软件解决方案，并由IT团队嵌入不同的IT环境中。
成立数字创新实验室。成立一个包含技术人员和产品经理的DigitalLab，在这些数字创新实验室里，技术可以及时地应用于保险业务场景，是快速检验新技术和新的商业模式可行性的途径。例如，Aviva在伦敦、新加坡和多伦多都建立了数字车库（DigitalGarage），推动公司内部科技创新能力。通过开辟一个开放的空间，把技术专家、设计师、商业团队聚在一起，共同研发并测试新的商业模式和服务。“数字车库”在英国和新加坡有超过百名全职员工，每年在技术上花费1亿英镑。团队分工方面，一部分成员思考未来9～12个月要推出的创新产品，一部分则致力于如何与创业公司合作，还有一些员工从事移动端运营、网络产品和服务。
安盛集团也在硅谷建立了AXALab，同时在新加坡建立了数据创新实验室，追踪行业趋势，促进安盛各类服务的研发。Aegon建立了AgeLab，并与MIT合作进行技术创新。
通过外部合作获取技术支持。技术公司将经过检验的成熟的解决方案直接输出给保险客户，保险集团与技术合作伙伴共同开发系统，或者将新技术引入，优化自身业务链条，是保险公司数字化转型最为常见的模式。
在人工智能领域，法国安盛、纽约人寿等保险公司使用Captricity的人工智能保单数字化服务，抓取手写资料或文件中的数据，利用图片识别技术将文档中的数据转为可读的数据集，并对数据进行分析和整理。瑞再等保险公司还使用了IBMWatson的虚拟代理人系统，通过认知计算技术与客户进行沟通交互，帮助客户在网页、移动设备上了解保险产品，回答客户的问题。
在大数据分析领域，知名保险集团与数据服务公司合作，以计算机辅助分析和人为分析相结合的方式帮助保险公司进行获客、营销、反欺诈等业务。世界排名前十的保险企业中，许多都使用了Palantir提供的服务。
以反欺诈为例，PalantirAnti-Fraud允许专家查看数据库以寻找可疑行为中新的欺诈模式，如洗钱、空头支票或复杂的身份欺诈等，一旦分析师识别出欺诈行为新模式，PalantirAnti-Fraud可以快速识别符合这个模式的所有可能的欺诈行为，使管理者能够迅速采取行动。
在区块链应用领域，安联旗下的AllianzRiskTransferAG（ART）与Nephila进行合作，探索区块链技术在智能合约中的应用。成功试用以区块链为基础的智能合约技术来处理自然灾害互换。基于区块链的智能合约技术能够加快巨灾债券和巨灾互换管理过程，当风险事件触发时，区块链智能合约能够提取所有参与者的数据源，并自动进行激活和赔付。
与高校和研究机构深入合作。许多保险/再保险集团开始与多所大学和研究机构建立合作关系，共同研究未来风险可能发生的变化，以及这些新兴的风险将如何影响保险行业格局。同时，双方也会共同探索实验室中产生最前沿技术如何能够运用到保险行业。
例如，为了研究未来物联网中不同场景中的责任风险，AIG与芝加哥大学法学院合作构建了物联网体系模型，重点
