实现从战略机会识别到战略目标达成，是企业生存和成长的命脉所在。我们在过去的辅导调研中也了解到，几乎大部分企业家都认为自己公司是有战略的，但对实现战略有多少信心、战略在企业发展过程中发挥着怎样的功能、战略到底应该怎样做，却很少有企业家可以清晰地回答。
在过往的训战营中，大部分企业家都会表示，他们的企业在战略制定与执行过程中往往会面临如下挑战：
1.抓不住机会：在当今技术快变、黑天鹅事件频出的不确定大环境中迷失了方向，无法准确洞察变化中蕴藏的机遇，导致错失了重要的战略机会。
2.盲目定战略：依据过去情况和现有能力画延长线、拍脑袋做决策，从战略机会识别、战略制定、战略分解到执行，没有底层逻辑支撑，缺乏科学的流程和方法论。
3.共识难建立：战略思考与战略执行脱节，战略目标没有上下对齐、左右拉通、达成有效共识，导致执行变形和资源浪费。
4.路径不清晰：关于如何达成战略目标，缺乏清晰的路径和方法，执行时“脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里”。
5.能力跟不上：对于支撑战略的核心能力没有进行系统检视和培育，战略目标达成“心有余而力不足”。
对很多企业一把手而言，战略从规划到落地，中间似乎总是横亘着无数条既深又宽的鸿沟。制定战略对他们来说可能并不困难，但如何将战略意图一层层准确清晰地传递下去并最终落地达成，这是一件极具挑战的事情。
凯洛格结合了深度辅导数十家企业的实际情况，发现即便是行业内的佼佼者，依然会对战略管理存在诸多认知误区，而这些误区往往就会导致上述种种问题的发生。
我们将这些误区整理成了五大类目，期望帮助本土企业自查，倘若能从中找到自身问题的症结，走出“只见树木，不见森林”的迷局，那么战略就将真正有效带动业务增长。
误区一
战略就是预测未来的发展目标和方向
彼德·德鲁克曾经指出，“战略不是预测未来，而是决定我们今天做什么才有未来。”所以战略不仅是方向的选择和预测，还需要细化到本地具体的业务策略当中，用来指导今天的具体行动。这个业务策略在哪里呢？就在业务设计当中。在业务设计里，我们必须详细回答，谁是我们选择要服务的客户？客户为什么会选我？我们怎样赚钱？我们和伙伴如何分工协作？如何保持长期获取利润的能力？如何识别和规避风险？等问题。
华为于年引入了BLM（BusinessLeadershipModel）业务领先模型，在BLM模型里，业务设计是整个战略环节的落脚点，是指导我们今天应该做什么的一个具体行动指南。
BLM（BusinessLeadershipModel）业务领先模型
BLM的底层逻辑需要回答三个问题：
1现在在哪里？
2准备去哪里？
3怎么去？
其中“准备去哪里”就是战略意图，“怎么去”的关键内容就是业务设计。所以，不管你的战略意图是什么，你对目标市场进行了怎么样的分析和判断，以及你用什么方式来创新，最终都要落脚到你对业务设计的重新思考。
误区二
做战略是领导者或者战略部门的事
企业战略决策出现问题，是不是该打领导者的板子？
华为曾经也理所当然地认为战略决策是领导者的问题，但几年之后再反思，换一个领导者真的可以避免类似的战略决策纰漏吗？
年被称为“华为的冬天”，在此期间公司出现过多次战略决策失误，过早放弃CDMA、忽视小灵通市场、万人大招聘，这些失误导致公司险些崩溃，这一年也是华为历史上唯一一年业绩下滑，任正非一度因此抑郁。面对美国制裁，任正非称压力只有当时的百分之一或者十分之一，但也正是经历过这样的痛苦之后，任正非深刻意识到“一人决策、万人执行”给华为带来的风险，并明确了华为应该把战略管理能力建立在组织上的理念。
从成立最初的战略规划办，到Marketing部门的建立，再到后来的战略与Marketing体系，华为通过一路摸索，让战略规划和市场洞察有了组织保障，并在优秀方法论的指导下，在反复的流程实践中提升了组织能力。
此时起，华为的战略体系才开始真正发挥价值，能够保证产品方向和战略方向大致正确，即使偶尔出现小的偏差，也可以很快进行纠正。
由此我们发现，制定战略的过程沉淀出了组织的战略能力，而这种能力才能牵引企业制定出持续增长的战略规划。
误区三
好的战略脱离好的执行也能成功
在与几百家主流企业有了深度接触之后，我们发现企业家和高管们普遍有一个苦恼：花了大把的时间精力和财力做了战略，业务却没有明显的改善。为什么会这样呢？打开后发现，通常在经过好几轮战略会议讨论，输出战略方案之后，大家依然守着各自的一亩三分地，方案一出炉就被束之高阁。
可见，战略的正确并不能保证企业取得成功，而成功的企业一定是同时具备了正确的战略以及卓越的执行力。日本软银集团前董事长孙正义说过，“三流的战略加一流的执行力，永远比一流的战略加三流的执行力更好”，一语道出战略执行力对公司成长的重要性。
战略与执行互为影响，互相成就。如果没有执行，再好的战略也只是“无果之木”，永远只能停留在人们的脑海里；同样的，没有战略的执行，就如同“无头苍蝇”，由于没有目标方向而到处乱飞乱撞。
在华为，战略管理流程是使能流程（Enabling）之一，用以支撑运作流程的价值实现。从DSTE（DevelopStrategytoExecute）开发战略到执行体系中可以看到，战略会分解到各个业务部门的关键任务及KPI，不仅包含业务规划，还包含组织、人才、预算、变革等领域的规划，各单元围绕战略形成合力、力出一孔，这种基于战略牵引的合力才是企业发展的强大推动力。
误区四
企业战略需要从长期规划开始
很多企业在学习华为的战略管理体系时，将DSTE体系直接搬到了企业里。各种工具和方法网上随处可见，所以复制优秀的方法论很容易。但将哪里作为切入点、如何找到适合企业的执行方法、如何培养企业的战略能力，要回答这些问题需要对企业的发展阶段、对DSTE有更深刻的理解，再辅以足够的战略定力，才能真正构建起属于自己的战略能力。
华为也并不是在一开始就构建起DSTE体系的，在成功制定有效的战略规划并推动规划落地这件事上，华为经历了漫长而复杂的十年。早期华为的战略是“农村包围城市”，随着业务的逐渐扩张，年前后开始逐渐进入城市市场，但华为面临着各地办事处“群雄割据”的局面，虽然任正非提出了“三分天下”的宏伟目标，但真正执行过程中却机会主义盛行。
同时，随着华为全球化进程逐渐加快，市场拓展中面对着更艰巨的挑战——更复杂的市场环境、更多样的客户、更严格的市场要求、更强大的竞争对手，缺少战略能力的加持，很难获得国际领先的标杆企业青睐。虽然进入了海外市场，但华为依旧占领的是海外农村市场。此时的华为，需要构建中长期发展规划的能力。
年，华为引入IBM的BLM（BusinessLeadershipModel，业务领先模型）作为战略规划的方法论，并且作为中高层战略制定与执行联接的方法，一直沿用至今。年，华为引进战略解码BEM（BusinessExecutionModel，业务执行力模型），经过实践中的不断摸索形成了DSTE（DevelopStrategytoExecute，从战略到执行）战略管理框架和流程。
所以，在企业在构建战略能力时，我们会建议：
?企业规模较小时，优先培养年度经营能力，打胜仗、积累资源。
?企业发展到一定规模后，再用长期规划牵引年度经营计划，实现跨越式发展。
误区五
战略不落地就一定是执行力有问题
很多企业在战略执行过程中一旦出现问题，就自然而然会认为是团队的执行力不够。然而在做战略时，一般都是老板做出指示，高管们根据自己的理解安排工作，再落到基层执行人员身上，就容易产生很大的偏差。所以问题的实质可能并不在于组织的执行力，而是在于战略到底有没有在团队中形成共识。
现如今的组织内部分工明确，包括前端主战、后端主建以及职能部门如人力资源和财务等。但如果各部门缺乏跨部门共识和内在执行动力，则很难实现高效协同，更无法保证执行效果。因此，在战略执行过程中，关键是通过跨部门、多视角的开放坦诚研讨和碰撞，达成共识。这样才能激发内在动力，让大家在同一思想、语言体系下协同作战，确保战略得到有效落地和执行。
华为非常擅长内部的战略共识。为了使得各项业务战略在落地过程中不偏离预定的方向和目标，每到战略制定周期开始时，华为便会组织“红军”和“蓝军”两支队伍，进行内部辩论。
红军作为正方，制定业务战略和落地措施；蓝军作为反方，对红军制定的业务战略进行批驳，寻找战略的逻辑漏洞，直到战略本身找不出瑕疵为止。在辩论过程中，与战略相关的各职能部门、员工作为听众，听取正反双方的辩论过程和具体战略计划措施，同步思考。
这种战略的研讨方式，一方面使得战略本身得以充分论证；更重要的是在战略规划开始，就形成业务负责部门与相关研发、生产、销售及各专业职能部门的战略组织共识。
在华为内部，流传着一句经典的话，“共识比结论更重要，过程比结果更重要”。这并不是说结论或者结果不重要，而是在形成共识以后达成的结论，大家才会有认同感，会有内生动力去保证执行到位。有了这个过程的磨合，执行才会更加顺畅。
所以，做战略应该卷积公司所有部门，进行自上而下的共识。一个公司，只要是经营单元，无论是事业群、产品线、区域，还是一个独立的产业，都应该有自己的战略。
战略不是指长远的空想，而是系统性的、可落地的工程，对于企业而言，战略重要，做战略的能力更重要。把战略变成现实的这一整个过程，就需要用战略制定和管理的有效方法——DSTE。
DSTE最大的价值，在于规定了战略开发、战略落地和战略监控管理的逻辑和步骤。通过以下几个关键动作保障战略的落地执行：
①每年进行战略健康度审视。半年一次对战略执行进行审视，确保企业战略是健康的、战略执行的大方向没有偏离。
②每月召开月度经营分析会来审视目标，分析目标的执行情况、已经出现的差距与造成差距的根本原因，从而确保分解到每个月的战略目标能够落地。
③定期召开ST会议进行监管，以确保在3-5年的战略规划周期里，企业不会走着走着就迷失了方向。
只有真正理解了战略并掌握了战略能力，才能成功应对不确定性挑战，用战略持续牵引企业实现长期有效增长。
凯洛格深耕企业培训近20年，不断探索沉淀、迭代培训设计，从课程、工作坊到行动学习，我们始终期待找到能够真正帮助企业解决问题、实现成长的方法。现在，我们已正式推出六大业务主题训战营，围绕客户的战略目标与业务痛点设计训战，把知识方法转化为集体作战的能力，助力企业用自己的人解决当下的难题，在激烈的市场竞争中突出重围，实现价值型增长。
