老周读书会读后感（九十）

《发现商业模式》

前言

“当今企业间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”这句管理大师彼德.德鲁克的名言一语点破了商业模式是企业竞争制胜的关键，是关系到企业生死存亡，兴衰成败的大事。正所谓“求之于势，不责于人”，优秀的投资管理者总是具备先人一步顺应时代潮流获得加速度的能力，企业要想获得真正的成功，就必须从制定成功的商业模式开始。《发现商业模式》这本书可称得上研究商业模式在中国的奠基之作，来自清华和北大的两位教授在魏炜和朱武祥在多年教授EMBA课程的过程中，发现有关商业模式的内容深受企业家的青睐，而不同的商业模式的确会在很大程度上决定不同的企业终局，特别在新的中国经济发展理念和方式的转变下，更要求企业必须调整发展模式、优化商业模式，包括在传统行业设计新商业模式，以及在新市场机会实施新商业模式。通过研究各个行业中明星企业的与众不同，两位作者期望总结出一套具有共性的模式和方法能够让更多创业者找到适合自已的商业模式，很荣幸能有机会打开这本书，和他们一起踏上发现商业模式的奇妙旅程！

到底什么是商业模式？两位作者经典的把它定义为“利益相关者的交易结构。”更详细一点说，可以总结为：他是为实现各方价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最好的实现形式来满足客户需求、实现各方价值（各方包括客户、员工、合作伙伴、股东等利益相关者），同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。所以创造商业模式，要思考三个问题：一是不断思考谁是你的“利益相关者”；二是要分析这些利益相关者“有什么价值可以交换”；三是要设计共赢的交易结构。关于如何构建商业模式的六要素，本书中有很透彻的重点描述：

第一点：

定位

定位

一个企业要想在市场中赢得胜利，首先必须明确自身的定位。定位就是企业应该做什么、舍弃什么，它像整个商业模式的支撑点，可以更多地用来帮助理解企业的状态，这个状态包括提供什么样的产品和服务、进入什么样的市场、深入行业价值链的哪些环节、选择哪些经营活动、与哪些合作伙伴建立合作关系、怎样分配利益等。它决定了企业如何构建业务系统、确定盈利模式、分布资源能力、设计现金流结构等商业模式体系中的其他部分。

正确的定位需要回答三个问题：企业的业务是什么？目标客户是谁？应该向他们提供什么特征的产品和服务？而反复探究“我们究竟处于什么行业”是回答企业的业务是什么的一个非常好的开始。解答第二个问题的关键在于创造性地“重新划分”已有的客户群，以发现别人没想到的新划分。而在第三个关键问题的答案则隐藏在扬长避短的剖析竞争对手，分析自已所处的环境和自已的比较优势的过程之中。

第二点：

业务系统

是指企业达成定位所需要的业务环节、各合作伙伴扮演的角色以及利益相关者合作与交易的方式和内容，业务系统是商业模式的核心。可以分为行业价值链和企业内部价值链以及合作伙伴的角色两个层面来理解业务系统的构造。一个高效的业务系统需要根据企业的定位识别相关的活动并将其整合为一个系统，然后再根据企业的资源能力分配利益相关者的角色，确定与企业相关价值链的关系和结构，围绕企业定位所建立起来的这样一个内外部各方利益相关者相互合作的业务系统将形成一个价值网络，该价值网络明确了客户、供应商和其他合作伙伴在影响企业通过商业模式而获得价值的过程中所扮演的角色。

业务系统的建立关键在于对行业周边环境和相互作用的经济主体的通盘分析。可以反复问自已以下问题来确定企业的利益相关者：第一，我拥有或可以从事什么样的业务活动；第二，行业周边环境可以为我提供哪些业务活动；第三，我可以为各个相互作用的主体提供什么价值；第四，从共赢的角度，我应该怎么做才能够将这些业务活动形成一个有机的价值网络，同时又让其他利益相关者得到他们想要的收益。“不谋万事者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一城”。业务系统正是要从全局的角度来设计布置自已与利益相关者的关系，不计较一城一池的得失，而是着眼于全局的成功。

第三点：

关键资源能力

是让业务系统运转所需要的重要的资源和能力。任何一种商业模式构建的重点工作之一就是明确企业商业模式有效运作所需的资源能力，如何才能获取和建立这些资源和能力。不是所有的资源和能力都是同等珍贵，也不是每一种资源和能力都是企业家所需要的，只有和定位、盈利模式、现金流结构相契合、能互相强化的资源能力才是企业真正需要的。

像如家酒店一样，努力建设一个成熟、高效、协同的系统来支持企业现在和未来的战略发展，让其它竞争者难以望其项背。业务的可复制性，可以让企业具备可成长性，前途不可限量；能力的不可复制性，让后来者和竞争对手望洋兴叹，打造不可复制的能力和决胜未来的关键。

第四点：

盈利模式

盈利模式

指企业如何获得收入、分配成本、赚取利润。是在给定业务系统中各价值链所有权和价值链结构已确定的前提下，企业利益相关者之间利益分配格局中企业利益的表现。良好的盈利模式不仅能够为企业带来收益，更能为企业编制一张稳定共赢的价值网。

在激烈竞争的年代，专业化经营、创造多样化的收入来源和盈利点的多样化盈利模式越来越重要和普遍，传统盈利模式“做什么就靠什么赚钱”的方式面临冲击，原有的主营业务对新的变革可以起到基础性的作用，把主营业务变成“锁定客户”的基础或平台，根据产业链利润及价值分布特点，发现市场规模更大的关联业务，实现多样化的收入来源。企业需要把握产业价值链的变化，动态转变业务机构，打破单一盈利的传统模式，优化盈利结构，实现向多点盈利的转变，实现可持续发展。

第五点：

自由现金流结构

是企业经营过程中产生的现金收入扣除现金投资后的状况，其贴现值反映了采用该商业模式的企业的投资价值。不同的现金流结构反映企业在定位、业务系统、关键资源能力以及盈利模式等方面的差异，体现企业商业模式的不同特征，并影响企业成长速度的快慢，决定企业投资价值的高低、企业投资价值递增速度以及受资本市场青睐程度。

商业模式好的企业，现金收入和现金投资都为正，属于超级自由现金流模式。这类公司的现金收入随着企业规模扩大递增，固定资产则随着企业规模扩大而递减，而营运资本则随着企业规模递增在减少。轻资产模式，因其具有更好的自由现金流结构，往往能够有效利用杠杆，运营效率高，风险低，成长速度快，成长价值和价值实现效率高，能很快获得资本青睐。例如国际体育组织、国际足联、NBA都是典型的轻资产模式，而举办国则是重资产模式。

第六点：

企业价值

即企业的投资价值，是企业预期未来可以产生的自由现金流的贴现值。是评判企业商业模式优劣的标准。一个项目是否值得投资，由以下三个因系决定：1、该投资项目未来预期能够产生的自由现金流的期限结构（FCFt)、未来自由现金流的持续时间（H）、投资者要求的收益率或者机会成本。

总结

商业模式的这六个要素是互相作用、互相决定的：相同的企业定位可以通过不一样的业务系统实现；同样的业务系统也可以有不同的关键资源能力、不同的盈利模式和不一样的现金流结构。一个能对企业各个利益相关者有贡献的商业模式需要企业家反复推敲、实验、调整和实践这六个方面才能产生。而通过在合理的时机调整这六个要素，就可以重构企业的商业模式进而为进入发展瓶颈期的企业重塑活力。

传统企业在数字化时代下，在互联网企业的冲击下，随着市场的快速变化、科技的发展、消费者消费模式的改变、各种跨界竞争对手的出现，他们沿习多年的商业模式正面临着被颠覆、被淘汰的危险，急需转变思维，探索新的商业模式。而当下很多企业家都没有意识到或足够重视这种危机，因为现代企业的竞争，已从产品竞争、品牌竞争上升到商业模式竞争。并且，商业模式不是一成不变、一劳永逸的，任何商业模式都是阶段性的。很多时候也不是一下子设计出来的，都是在过程中不断完善、进化迭代、微创新、逐步成熟的。否则，再好的商业模式，如果长期保持不变，必然会失去优势。在所有的创新中，商业模式的创新属于企业最本源的创新。离开良好的商业模式，其它的管理创新、技术创新都将失去可持续发展的可能和盈利的基础。

本书把商业模式与管理模式的相比较，我们可以更清楚的理解他们是对于企业可持续发展不可或缺的两套独立又相关联的体系。管理模式包括战略、组织结构、管理控制、企业文化、人力资源管理和业绩六大要素。管理模式反映了企业的执行机制，看重的是企业长远目标的确定和业绩达成。而商业模式则是在满足顾客需求、为顾客创造价值和实现企业最大化之间构造出一座桥梁。它包括定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、自由现金流结构和企业价值六大模块。值得注意的是，管理模式强调的是组织和组织中人的执行力，因为组织结构、企业文化、管理控制和人力资源管理都是和人直接相关的。而商业模式则告诉人们，企业是怎样运转起来的，反映的是企业的运行机制。因为业务系统、盈利模式、关键资源能力和现金流结构，与组织中有什么样的人并无直接关系。好的商业模式的一个非常重要的特征是，平均水平的人员素质和管理能力，也可以创造出上佳的业绩！商业模式，其实就是“求之于势，不责于人”的企业落地模型和智慧结晶！

“有道无术，术尚可求也；有术无道，止于术”，这本书竟然让我对商业模式的理解发生了质的转变，其实商业模式是道，而绝非仅限于术。长江商学院的校训同样也来自道德经：“取势、明道、优术、践行”，很多创业者特别是小微企业主，因为术优而商，难免总是从本位思想出发，把手艺等同于生意，但是其实好的技术并不能等同于好的商业，俗话说：如果勤奋努力不讲究方法，一个人浑身是铁能打几根钉？真正的成功，背后需要的是体系化的深度策划和通盘思考。而解放思想，实事求是，则永远是指导个人和商业不断进化的黄金原则和不二法门！

END

文：澳洲无尾熊（王熠星）

年11月26日成都

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