本文帮助具有一定平台理论基础的读者跳出平台语境，综合波特的一般战略理论和方兴未艾的生态理论，来进行更全面的战略思考。

论平台与生态的差异

我曾提出平台作为一种战略定位、一种商业模式和一种基础设施等三种属性。下面分别讨论平台的这些内涵，进而阐述其如何不同于生态

平台作为战略定位

指的是面向某个目标市场，企业试图通过占据某个位置创造一个有利可图的双边市场。这个位置通常处于分散的需求和分散的供给交汇处，如Uber、淘宝等。某种程度上，平台是一个战略选择。比如，如果你是产品公司，做头牌还是平台（陈威如教授）；如果你是渠道公司，做转售（reseller）还是平台（marketplace）.

这里，生态与平台不是一个层次的概念。试问：可以说该公司在某市场定位于平台，但可以说其定位于生态吗？我们只能说，我们定位于平台、致力于做生态。可见，平台是手段，生态是结果。作为手段，平台帮助企业占据某个特定位置，按照一定结构组织各类主体，成为平台生态。这种战略，通常塑造产业结构，推动产业平台化。

更重要的区别在于，生态结构没有一定之规，平台生态仅是一种特定构型的生态。也就是说，构建生态未必需要占据上述特定位置。比如，小米初期组织用户论坛从用户中汲取创意源泉、芯片厂商帮助下游厂家开发应用以充分发挥最新芯片的优势、微软SAP华为等企业构建下游的咨询及集成服务认证体系、宝洁通过一个网站面向全球的科研工作者众包各种科研难题，等等，都属于非平台的生态实践

有时，即便存在并占据了平台定位，平台生态的概念仍不足以描述真实的生态。平台生态通常把眼光限制在紧紧围绕平台的成员（如买家卖家），而生态还可能是平台和价值链两种结构的混合，比如企业软件平台生态的构成就完全不同于消费软件平台生态（如android生态）的构成，需要大量的价值链合作伙伴才能最终完成交付。

平台作为商业模式

指的是其独有的创造价值和捕获价值的逻辑——创造网络效应，并通过内化网络效应获利。这种模式因被期待指数级增长、大者恒大而被趋之若鹜。确切地说，平台代表一种商业模式原型/模板，离具体的商业模式还缺一个价值主张。

如果说战略是企业个体选择的问题，商业模式迫使眼光扩展到企业外部，即生态，使得平台商业模式与平台生态的区分更加模糊。同时，平台商业模式所承诺的网络效应，也不得不诉诸生态来实现。前面我们谈到，构建生态未必以确立平台为前提，这里我们说，确立平台，必然以构建生态为前提。这里，平台与生态仿佛同义反复。

但是，当我们意识到，在构建平台生态前，你可能已具备了某种生态，而它帮助更快、更稳固地建立平台商业模式，生态的意义就呈现出来了。比如，那些试图通过拥抱平台商业模式实现数字化转型的传统企业，并不是从0开始。相反，它们传统业务所构建的供应链、行业认知、品牌和用户基础等等，都是极其重要的生态资产，如果善加利用，将极大地帮助新模式建立。至于互联网公司，那就更多用说了。

生态的另一个意义在于拆掉了商业模式演化的墙。没有什么商业模式固恒不变。大家已经意识到平台会从双边往多边演化，但还可能会从单平台到多平台演化，乃至“退化”成为价值链模式（通过一体化）。这些可能性，没有理由被“平台商业模式”限制，而生态通过强调其无边界持续演化的性质，促进大家思考更多可能性。

平台作为基础设施

指的是平台作为某种能力的集中化供给实体，面向全产业乃至全社会提供开放服务。如果说平台商业模式强调生产关系，这个角度强调平台作为先进生产力要素供给者。之所以称其为平台，乃是因为其先进性，需要互补者的开发才能最终体现为用户价值。这是为何自来水厂不必引入平台思维但5G网络运营商需要。自来水无论在哪里都是有价值的，5G的高速度、高终端管理、低延时、网络切片等特征不结合具体行业应用场景，几乎毫无价值。曽鸣后期提的S2B的S即此类平台。

值得指出的是，此处所指的平台不同于前述撮合交易的多边平台。其价值创造更多源于平台自身的价值，而非卖家买家之间的相互吸引，其价值捕获固然得益于网络效应的锁定效应，同时也得益于平台自身的门槛——该平台通常需要长期的知识积累和投资，并非占据一个左右逢源的市场定位便自动实现。这种平台在产业里所占据的位置，有时也会被称为“瓶颈”，但前提是其所提供的能力和资源的稀缺性，而非外部市场结构（如买家和卖家的分散）的结果。

在隐喻意义上，我们可以把企业的生态整体视为其多年经营积累的基础设施。得益于其支持，企业可以更好地创新和扩张，不断通过新的商业模式捕获新的生态成员，而多个商业模式之间的链接经过细致的运营，以数据形式沉淀下来，进一步强化该基础设施。也就是说，平台是基础设施，生态也可视为基础设施，具有思维层面的共性。

然而，隐喻毕竟是隐喻，稍微严格一点，两者的区别是明显的。平台作为基础设施是企业所有权边界内的资产，但生态作为基础设施跨出了企业边界，包括大量的关系资产乃至合作伙伴的潜力。不仅如此，平台通常由某个BU掌握，而最大程度地调用生态涉及公司内多个BU。此外，平台作为基础设施与承载在其上的“应用”的边界通常相对稳定，而生态作为基础设施边界高度动态——一旦某个新业务或商业模式基于该生态生长出来，便融入了该生态，成为生态基础设施的一部分，支持下一轮演进。因此，管理好平台和管理好生态需要非常不同的管理技能和技巧。

小结

平台和生态不是一个层次的概念。从战略角度，平台是选项，生态是结果。这个角度我们指出，平台并非构建生态的唯一途径。从商业模式角度，平台是一种原型，生态是其前提和基础。这个角度我们指出，生态的存在可能先于平台，是构建平台商业模式的基础。从基础设施角度，平台是企业内部的资产，生态是内外部资产的集合。这个角度我们指出，管理平台和管理生态需要非常不同的技能。

论平台战略与一般战略

平台战略与一般战略的区别

一般战略建立在价值=效用-成本这一恒等式之上：一个企业要证明自己存在的价值，要么能够用同样的成本给客户提供更多效用，要么能够用更低的成本创造同样的效用。因而，差异化与低成本并称两大一般战略。尽管平台不同于价值链，但平台战略不可能推翻上述恒等式。

然则，平台战略与一般战略为何不同？我认为：从