在不断变化的市场中，一些公司正在发展更灵活、适应性的战略伙伴关系，以利用客户和供应商的资源和能力。

今天的商业环境对那些适应缓慢的公司是无情的。为了扩展他们的能力和促进变革，许多组织已经尝试了与供应商和客户之间的不同类型的战略合作伙伴关系，以帮助他们有效地设计和交付产品和服务。但一些创新公司正试图重新定义我们所知道的战略伙伴关系的参数，在被机会主义伙伴利用的风险和陷入垂直整合的僵化的风险之间导航。这些组织已经与客户和供应商建立了多层次的关系，并利用各自各方的资源和能力，努力创造卓越的产品和服务。

这种伙伴关系——我称之为适应性战略伙伴关系——违反直觉的是，它们是在组织经济学的两个最相关流派可以预测垂直整合的情况下形成的。此外，管理文献警告人们不要建立客户-供应商协议，因为就像这里所设想的那样，缺乏可指定性、可验证性和可预测性的条件。

早在年，巴尔蒂航空公司，目前是全球第三大无线电信服务提供商，在20个国家拥有超过2.75亿用户，他们在和供应商关系上选择上采取了不同的道路。

越来越多的巴尔蒂航空公司的经理发现，谈判和更新合同供应商干扰了他们专注于满足客户和战胜公司竞争对手的能力。与其他电信运营商所做的相反，巴尔蒂与一些主要供应商进行了非传统的关系谈判，这和传统的一般供应商服务水平协议完全不同。

巴尔蒂希望与合作伙伴爱立信、诺基亚西门子、IBM等的关系与其他电信公司青睐的更传统的商业伙伴关系有根本不同。巴尔蒂没有通过增加设备（如交换机和蜂窝天线）来扩大网络基础设施，这往往导致容量闲置，而是支付给供应商运营网络；它根据电信容量进行补偿，只在设备使用时支付。除了重新考虑网络容量的方法外，供应商还需要负责网络性能和故障排除。为了促进这种转移，巴尔蒂不仅为供应商提供了使用数据，还可以访问敏感的战略信息，如需求预测和扩张计划。通过更开放的信息交换，供应商可以优化其交付时间表，利用他们用更少设备建设产能的知识；与此同时，巴蒂航空避免了缓冲过剩产能的成本，让管理层专注于发展与公司的关系。

在管理与供应商的合作伙伴关系时，巴尔蒂使用了一种联合管理结构，鼓励组织中不同级别的人员在问题出现时进行沟通和解决问题（例如，在严重风暴后恢复服务）。在某些情况下，这种互动导致公司及其合作伙伴重新制定了他们的合作范围（例如，将建造和维护基站的责任分配给一家新公司），这在更传统的合作关系中更难做到。通过灵活的合同，公司可以适应竞争环境和实施挑战的变化。该激励系统奖励供应商进行有效的网络管理。通过共享信息，鼓励巴尔蒂及其电信设备供应商开发促进学习、创新和相互信任的过程。

自从与战略供应商实施合同以来，巴尔蒂的总客户基础以每年超过35%的速度增长，该公司一直保持着其在印度无线市场的领导地位。巴蒂航空的增长和成功很大程度上可以归因于它与供应商关系的方式。它的适应性战略合作伙伴关系通过将核心能力外包给合作伙伴，并在指定合作伙伴应该做什么方面并不完全指定方法和区域，从而打破了一些传统的业务关系规则。因此，建立这种伙伴关系说起来容易做起来难。但对于处于不断发展变化的环境中的公司来说，这些合作伙伴关系为其具有战略领导能力和适应性提供了机会。

当外部实体控制核心业务功能时，传统的关系框架——包括设置详细的规范、追求昂贵的重新谈判和参与有限的信息交换——不符合成功的适应性战略伙伴关系；传统合同阻碍灵活性，扼杀创新，侵蚀信任。这就需要一个新的体制框架。

适应性战略合作伙伴关系可以在三种情况下提供有效的载体：(1)相关产品或服务对客户具有战略重要性；(2)供应商或服务提供商比客户拥有更多的领域专业知识；(3)关系的演变、结果和目的相当不确定。如果(2)和(3)存在，但(1)不存在，则它通常足以寻求短期合同，并在必要时重新谈判。如果(1)和(3)存在，但(2)不存在，则在客户内部执行该功能更有效。最后，如果(1)和(2)存在，但(3)不存在，那么传统的承包环境，通过详细的服务水平协议来指定供应商的产出，通常是最佳的选择。虽然适应性战略伙伴关系绝不是一种普遍的解决方案，但它们值得考虑的情况范围正在增加，特别是在新兴市场和电信和信息技术等迅速变化的行业。

本文来自于F.阿西斯·马丁内斯-赫雷斯