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#三支柱模型#
人力资源三支柱模型
戴维·尤里奇在年提出人力资源三支柱模型，即COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心）。
① COE（人力资源专家）提供人力资源专业咨询。进行人力资源规划、各种人力方案及流程设计等，指导SSC和HRBP的各项工作。
② HRBP（人力资源业务伙伴）是人力资源与业务线的桥梁，服务于业务线。推进各项组织战略和HR流程的实施，从HR的角度分析业务需求、发现问题、提出建议、维护员工关系，反馈COE并协助业务负责人管理团队。
③ SSC（人力资源共享服务中心）是通过建立服务中心提供招聘、员工培训、薪酬计算与发放、社保管理、人事档案管理、劳动合同管理、人力资源信息系统管理，并处理员工投诉和建议，提供员工咨询服务。
自从戴维·尤里奇提出三支柱模型后，IBM、宝洁、西门子、亚马逊、苹果、沃尔玛等世界强公司先后进行三支柱尝试，对公司转型和业务发展均起到了较强的支撑作用和较好的效果，国内华为、腾讯、阿里、海尔等企业也先后实施三支柱模式。
人力资源6大模块与三支柱模式对比
人力资源6模块是按照HR职能划分为六大模块：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动（员工）关系管理。
人力资源6模块是对人力资源管理的进行横向划分，强调的是HR各负责的人力资源工作范围和工作内容。三支柱模式是对人力资源管理的纵向划分，强调怎样更好的服务业务，围绕业务开展各项人力资源工作。
三个关键差异
1、从专业导向到业务导向：6模块中HR习惯从HR自身职能出发，HR有什么能力，就给业务部门输送什么，而HRBP模式侧重需求导向，业务部门需要什么，尽全力去满足和支持，这也叫从供给导向到需求导向。
2、从事务型到策略型HR：HRBP模式，提倡人力资源管理和服务职能有效分离，让可流程化实施的事务性服务职能交给SSC或外包，让复杂程度高的技术性职能交给COE，而HRBP只需聚焦业务部门动态的需求变化，匹配相应的解决方案。
3、从职能型HR到合作型HR：职能型HR在企业中几乎没有话语权，总被业务部门牵着走，合作型HR，强调平等协商，提问题、提建议，经过讨论最后交付给业务部门。
目前，国内上海、北京、广州、深圳等一线城市企业无论规模大小，均以实施三支柱为人力资源部门的标准，放弃传统的人力6大模块，转而建立人力资源三支柱模式。
那么，是否所有企业都适合三支柱模式？到底什么样的企业更适合呢？
适合三支柱模式的企业特点：
1、企业具有较大的规模。
企业为集团公司，并有数量较多的子公司，员工人#HR#数-人以上。
当企业子公司较多、人数较多时，对人力资源的需求较大，能最大化使用SSC人力资源共享中心及HRBP、COE的职能，适合区域分布广、行业多、业务多、员工人数多的企业。
小公司人力资源以招聘、薪酬、培训为主，将人力资源进行分类设置岗位更能充分发挥人力各模块作用。三支柱模式不适合业务少、员工人数少的小公司。
2、人力资源工作的重复相似性。
各子公司均设立人力资源部，各人力资源部内部均重复设置职能相似的岗位，工作内容也基本相同，可通过三支柱模型改由集团统一管理。
3、企业组织流程化。
将产品开发、供应链、市场管理、客户关系管理、客户服务、财务、人力资源等建立标准化、流程化的管理体系，合理设置组织架构、部门、岗位，通过高效的流程和标准化的体系支撑人力资源三支柱模型。
4、企业信息化。
企业已实施OA、ERP等管理信息化平台，并实现人力资源标准化、信息化、模块化，通过信息化的建设和大数据的支持是后续建立SSC人力共享服务中心的基础。
5、HR专业能力。
三支柱模式下，对HR专业能力要求较高。COE需要十五年以上人力工作经历，对人力资源各模块工作精通，不仅能从战略上思考，更有丰富的实践经验。对各类架构、体系、流程均能解决，真正达到人力资源专家级别;HRBP以人力资源知识及人力资源业务实操熟悉掌握为基础，并有很强的沟通能力和团队协调能力，必须具备业务导向的思维，并深刻理解业务;SSC人力资源共享中心需要掌握人力资源专业模块的人员。许多公司本来就缺少专业的人力资源人员，匆忙进行三支柱改造往往只会以失败告终。
6、企业高层的管理理念和重视程度。
企业高层领导了解人力资源对执行企业战略及提升企业竞争力的重要性，给予人力资源较高管理权限，重视各项人力资源管理工作。杰克·韦尔奇曾说过：“人力资源负责人在任何组织中都应该是第二号人物。”
有些公司还停留在人事管理、行政管理阶段，对人才不重视，高层领导理念落后。
有的以各岗位低薪为主，只维持公司基本运营能力，有的以领导喜好经常随意开除员工，有的公司管理层不稳定，人力部门在公司地位不高、权限小、不受重视，这些因素下无法实施三支柱模型。
