华为在战略执行这块，一直有2个体系。在年之前华为很少做战略解码，解码的过程就是拍脑袋的过程，大家一起研讨。

华为也一直在对标三星，年引进三星的一套方法论叫BEM——战略执行管理，就是所谓的战略解码，是在做中长期战略规划之后，就是BLM中战略解码把SP做好之后，第一次解码的时候要输出关键指标考核体系，这样未来做考核的时候就比较方便。

一、战略模块包含：市场洞察、业务设计、战略意图、创新焦点四个方面。

1、市场洞察

主要是了解客户需求、竞争者动向、技术的发展、市场的机遇和风险。目的是了解市场在发生什么，对公司意味着什么？

2、业务设计

根据对外部的理解，利用内部能力和持续增加价值，为探索业务设计提供基础。包含六个方面：

（1）客户选择，要选择什么样的客户；

（2）价值主张，应该给客户提供什么样的价值；

（3）价值获取，通过什么方式提高产品价值；

（4）活动范围，在哪个层面进行竞争；

（5）持续价值，提高客户感知；

（6）风险管理，降低企业运行风险。

3、战略意图

是指组织机构的方向和最终目标，要与公司的战略重点相一致。

4、创新焦点

进行与市场同步的探索和实验，通过试点和深入与市场的实验，探索新方法谨慎进行投资和处理资源，应对行业变化。

二、各战略模块的详细讲解

（一）市场洞察

1、市场洞察-战略定位分析矩阵（SPAN）

如上图：城市燃气运营业务的竞争地位高，市场吸引力也高，这个业务很好。光伏薄膜组件业务，市场吸引力很高但竞争地位很低，是一个有吸引力但是做不起来的行业。

上图中圆点不同的颜色，是指不同的业务类型；不同的大小是指不同的体量、不同的市场规模。

如果公司是集团公司或者是业务类型很多的公司，要分析公司的几项业务，把这些业务放到矩阵中分析几项业务的竞争优势、市场吸引力，判断这个业务长期是否需要做。

SPAN项目制作：

项目打分标准：

（1）竞争地位（满分10分）：

A、技术（领先：10分；跟随：7分；一般：4分；低：1分）；

B、市场份额（前三：10分；前十：7分；前三十：4分；后：1分）；

C、品牌（前三：10分；前十：7分；前三十：4分；后：1分）；

D、成本（最低：10分；较低：7分；中等：4分；较高：1分）。

（2）市场吸引力（满分10分）：

A、进入门槛（很高：10分；较高：7分；一般：5分；较低：2分；很低：1分）；

B、利润水平（20%：10分；15%：7分；10%：5分；5%：2分）

C、年度增长（30%：10分；20%：7分；15%：5分；10%：2分），

D、规模（按照预估市场规模直接转换分数）

比如业务机会1是房地产项目，各项分数打分都是5分，各项权重都是25%，可以导出竞争地位、市场吸引力和市场规模的分数。

上图是不同业务在市场竞争地位和市场吸引力方面的排比。

第一、左下角区间的业务是我们要放弃的业务，因为市场吸引力不强，门槛不高、利润水平不高、年度增长不高，规模不大；另外竞争地位也不高，在整个企业和整个市场上的表现也不是特别好。

第二、右上角区间的业务是我们应该争取的业务。因为市场吸引力很高，竞争地位、竞争优势很好，整个市场很有潜力。但是如果公司确实没有资源去做这个项目，那么就应该放弃或者创造机会去做，就看我们如何合理调配资源。

第三、右下角区间的业务市场吸引力比较低，竞争地位比较高，可能是传统的一些发家行业。这个行业只有自己企业能做别人做不了，具有绝对的优势，但是业务规模很小或者说市场门槛很低，大家不太愿意竞争。但是我们要坚持做下去。

2、市场洞察-业务组合规划与管理要点

（二）战略意图

战略意图是指组织的发展方向和最终的目标，与公司的战略重点相一致。包含三个层面：

1、公司愿景，是公司50-年的发展规划，是可持续的占优势业务地位的，有长期可持续的获利能力；

2、战略目标，是公司5-10年的发展规划，有效的、合理的、灵活的运营模式赢得现有市场的增长机会，同时保持快速适应市场变化的能力，主要指产品、服务、市场、客户、技术和时机把握；

3、近期目标，是公司1-2年的发展规划，指业绩可衡量的指标，包括利润、成长率、市场份额、客户满意度等方面。

以上三个层次是公司不同时间段的规划，从低层次到高层次的企业规划。会导出组织发展的三个方向：

1、组织机构的方向和最终目标；

2、与公司的战略重点相一致；

3、体现竞争优势。

（三）创新焦点

创建焦点是指进行与市场同步的探索与试验。从广泛的志愿中过滤想法，通过试点和深入市场的试验探索新想法，谨慎的进行投资和处理资源，应对行业的变化。

创新焦点包含三方面：

1、未来业务组合；

包括市场、客户、资源层面的相应组合。比如针对东北市场要使用什么样的产品、什么样的政策、匹配什么样的人员，这几项结合在一起就是一个业务组合。要懂得怎么通过研究、探索市场和经营实验来了解未来的业务组合是什么样的。

2、创新模式；

要考虑创新的模式，是通过战略、企业文化、管理、经营还是市场营销进行创新？

3、资源利用；

要了解公司资源利用的情况。

最终要实现的目的就是进行同步的市场探索和实验，从广泛的资源中过滤一个想法，通过试点和市场的试验，探索新想法，谨慎的进行投资和处理资源，应对市场的变化。

1、业务组合——三个成长的地平线

2、企业创新——三种典型的模式

（1）产品、服务和市场的创新：

使用方面：针对聚焦客户和金融市场领域。

如何做：①发展和发行创新的产品和服务（创新）；

②进入新市场，寻找新客户；

③推行新的渠道和交付路径；

（2）业务模式的创新：

（3）使用方面：用于重建或者企业扩展。

如何做：①发展业务模式的新方式；

②建立伙伴关系，快速响应市场；

③提升业务的灵活性；

（4）运营创新：

使用方面：改善核心职能领域的效能和效率，提高工作效率和效能。

如何做：①发展最佳的成本结构；

②优化流程，改进生产力；

③核心职能再造；

（四）业务设计

业务设计分为以下六个方面：

（1）客户选择

A、产品适合哪类客户群体；

B、哪类客户群体不在服务范围之内；

C、怎样协调现有市场和新兴市场之间的关系；

（2）价值主张

A、客户价值主张的特殊性在哪；

B、企业怎样赢得竞争性的差异；

（3）价值获得

A、企业靠什么赚钱，用什么渠道接触客户；

B、利润空间在哪；

C、竞争对手是哪些；

D、企业扮演什么样的角色，盈利模式是怎样的；

（4）活动范围

A、企业获得多少增值；

B、对合作伙伴的依赖性有多大；

C、合作伙伴对盈利模式的满意度如何；

（5）价值持续增值

A、企业如何确保客户提供长期的持续的增值；

B、企业是否很好的定位于引领开放标准的实施；

C、企业价值捕捉的定位是否有效；

D、企业是否能从干扰项或先发制人的业务中获益，以增强竞争优势；

（6）风险管理

A、如何保证对造成成败的不确定因素的识别、理解和管理；

B、风险是独立的还是系统的；

C、如何通过更好的风险管理增加成功的可能性，同时降低失败的可能性。

D、如何利用公司的其他业务单元或者职能部门更好的进行风险管理；

（以上内容摘自《华为的战略管理》）