在过去的两年，很多IT领导者由于发生疫情都不得不加快IT变革的步伐。但是，应对中断的能力和实现某种前瞻性创新的技能之间仍然存在着明显的差距，这种创新需要支持IT的数字化转型。

后者不仅需要对不断变化的环境做出技术支持的反应，还需要一种引领资本变革的战略——通常从IT组织本身开始。能够指导人员、流程和技术的这种转变的IT领导者的价值是前所未有的。

Merchant’sFleet：从订单接受者到高速增长的合作伙伴

当BrendanKeegan接任北美地区发展最快的车队技术开发商Merchant’sFleet公司的首席执行官时，她知道自己需要制定未来的战略，并成为一位新的技术领导者。

JeanineL.Charlton在MerchantsFleet公司担任董事会顾问六个月之后，于年6月担任高级副总裁兼首席技术和数字官一职。

Charlton在任职之后，促进该公司实现了跨越式发展。MerchantsFleet公司的IT组织采用瀑布式方法，并没有足够的能力跟上发展步伐。

以敏捷转型为目标，Charlton从新的IT组织模型开始。她解释说，“IT不仅仅是让技术团队到位，IT是与关键利益相关者保持一致，并让这些业务合作伙伴了解他们需要扮演的角色。”她在每季度举办一次论坛，解释敏捷方法以及企业将在其中扮演的角色。在数字化转型的第一阶段，Charlton在业务方面设立了产品负责人，并建立了一个新的治理模式，其中包括一个商业投资委员会。

Charlton说，“挑战在于我们公司发展如此之快，并且在业务方面和技术方面都发生了巨大的变革。对我来说好消息是，我们的首席执行官非常精通技术，因此得到了首席执行官级别的支持。这涉及让管理团队和领导团队的其他成员加入企业董事会。”

Charlton还对该公司的IT服务组合进行了合理化，并将其工作转移到海外实施，从而节省了大量资金，并扩大了该公司的运营规模。

第二阶段的重点是加速数字化转型，以跟上该公司40%的收入增长。Charlton创建了一个由跨职能的商业领袖团队组成的三年计划。她说，“就企业创造的一致性而言，这个计划是我见过的最好的之一。”MerchantsFleet公司已经成为一家车队科技公司，而不仅仅是一家车队管理公司，在过去的三到四年里建立了几项新业务。

Charlton说，“我们是一家拥有60年历史的私营企业。作为一家初创企业，我们一直愿意采取大胆的举措。大多数的车队管理公司决定在新冠疫情期间不为业务增长提供资金，而我们的业务加快了增长。”

·经验教训：Charlton承认领导变革并不容易。她说：“不要相信任何告诉你的人。但是，成为一名成功的变革推动者是作为首席信息官所能担任的最令人满意的角色之一。作为技术领导者，可以看到企业的一切，而这是可以将一切结合在一起的粘合剂。”他建议，IT领导者不要低估他们的力量，并倡导他们进行可能的转型。

标普全球：当经验成为数字化转型指标

当标准普尔全球公司(SPGlobal)在五年多前推出其新品牌时，它标志着信息和分析公司的目标更加明确——科技机构将在其中发挥主要作用。标普全球公司执行副总裁兼首席信息官SwamyKocherlakota说：“随着我们明确使命和目标，我们同时改变了我们公司的技术和文化。”

为了成为数字领导者，该公司采用了敏捷开发和DevOps方法，将业务大规模迁移到云端，将机器学习、人工智能和机器人流程自动化集成到现有工作流程中，提高了效率，并制定了新的“云优先、自动化优先”架构战略。这一切都为新的数字工作场所技术奠定了基础，以提供一流的员工体验。

虽然需要新的技术和流程，但它们不足以改变IT组织和更大的业务。标普全球公司执行副总裁兼首席信息官SwamyKocherlakota说，“至关重要的是，我们带着我们的员工一起踏上了这段旅程，我们知道，要使技术和我们的员工产生最大的综合影响，所有的员工都需要自己成为技术专家。”该公司的EssentialTECH计划利用内部和第三方课程，为所有员工(不仅是技术职位的员工)创造了提高技术熟练程度的机会。

如今，标普全球约84%的工作负载在云中运行，从而提高了推出新产品和服务的速度和敏捷性，并减少了客户的网络延迟。该公司还通过灵活的分销策略和商业技术转型增强了客户体验。Kocherlakota表示，这些数字工作场所工具成为员工远程工作以应对新冠疫情并在混合工作模式中无缝操作的基础。

他说，“总的来说，我们已经全面改善了这些利益相关者群体的体验，这是最终的转型目标。对于与我们的技术和产品互动的任何利益相关者，我们衡量成功的标准是他们体验的无缝性和效率。”

展望未来，IT的变化将继续使企业能够快速转向并快速成功或失败并快速调整。Kocherlakota说，“市场在变化，客户需求在变化，利益相关者的期望也在变化。我们需要保持敏捷，同时在内部变化和变化时期保持我们的生产力水平可持续。我们的数字化转型之旅使我们有能力做到这一点。”

·经验教训：管理大师彼得·德鲁克有句名言，“文化可以把战略当早餐吃掉”。Kocherlakota说，“清楚地衡量承诺和交付之间的差距是关键，。对于每一项举措，我们都有活动、领先指标和滞后指标。”

另一个关键的学习是利用员工的力量。Kocherlakota说：“我认为技术专家经常把内部文化作为一种挑战。但我们在目标和文化上的同时投资，以及我们对敏捷流程和员工学习的