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可口可乐全球CEO詹鲲杰（JamesQuincey）在年开出了一张组织年轻化的配方：借助于技术创新、数字化转型和管理变革，对组织架构进行重组。

年，詹鲲杰第一天走马上任时，作为可口可乐公司董事会主席兼首席执行官，他身穿牛仔裤，一反传统的西装革履，这个细节被员工视为变革的信号。

可口可乐公司董事会主席兼首席执行官詹鲲杰（JamesQuincey）

在精益创业思想的发源地硅谷，这里的科技公司以更快速、更有效率、更以消费者为中心而著称，而这股劲风同样刮到了亚特兰大可口可乐公司总部所在地。

上任第一年，詹鲲杰在投资者日发表了“全品类饮料”战略（BeveragesforLife）的演说，他没有过多地谈及产品，却频频涉及数字时代的关键词：“数字化”“根本性的改变”“社交媒体”,他把产品到消费者的距离从“触手可及”改为了“触键可及”。

增长、增长、增长！

年，诺贝尔奖评审委员会把经济学奖颁发给了保罗·罗默（PaulM.Romer）。罗默是新增长理论的创始人，他创造的内生经济增长模型纳入了知识和人力资本的因素，强调创新的巨大作用，从而摆脱了新古典增长理论中经济增长由人口自然增长率所决定的过气学说。

在由新技术催生的增长中，人们已经很难去界定某项技术诞生的元年，直到这些技术披着苹果、脸书（Facebook）、特斯拉（Tesla）、爱彼迎（Airbnb）的外衣出现。与新技术相匹配的是新型的组织形式，这使得企业的适应力和敏捷程度远超传统以规模和交易成本取胜的大公司，在全新的领域获得了指数型的增长。

年8月28日，可口可乐公司正式宣布重组，借助于技术创新、数字化转型和管理变革，对组织架构进行调整，致力于重塑可口可乐系统，从而进一步推进三年前启动的“全品类饮料”战略。

不得不提的是，直到年第四季度，可口可乐公司已经连续第十个季度实现或者超过预定的长期发展目标。和其他行业一样，突如其来的新冠疫情在一定程度上打乱了公司的发展节奏。虽说此次宣布重组不是旦夕之间的决策，而是几年来公司持续精益化、数字化后确认的方向，但疫情着实加速了组织转型的进度，也再次反映了管理层变革的决心。

说起可口可乐公司，最大的优势是规模。公司业务遍布全球多个国家和地区，拥有约个装瓶合作伙伴，万个客户网点，覆盖20个不同的渠道，产品服务惠及全球13亿消费者。自7年以来，旗下价值数十亿美元的品牌数量翻了一倍。

然而，当人口的自然增长以及新兴市场不再是推动企业增长的重要引擎时，潜在的增长机会又在哪里？

这些机会实则蕴藏在精细化的运营中，一是在存量市场争夺更多的消费者，二是争夺个体消费者一天“8瓶饮料”的占比，这“8瓶饮料”可能是由茶、咖啡、营养饮品、果汁、牛奶、植物饮料、瓶装水等品类中的任何一种或几种产品组成。实现这一目标依靠的不仅仅是产品创新，更是要借助数字化工具来理解消费者“一人千面”的需求，而与之相关的知识、人力资本以及创新正是罗默所指的新增长的来源。

所有的公司当前都在面对一个不容忽视的挑战——零售升级。工业化带来的是生产规模的优势，然而信息化带来的却是个性化、多样化,这给可口可乐公司传统的生产和服务模式带来不小的挑战。

可口可乐公司未来面对的不仅仅是物理世界万个客户网点的管理，而是由物理世界和虚拟世界共同构成的13亿+消费者终端，无论他们出现在哪个端口，可口可乐公司要做的是将每一次购买都变成一次体验，并且成为下一次沟通的起点，而这需要一个高度灵敏且灵活的组织肌体。

应势而动

“朝菌不知晦朔,蟪蛄不知春秋。”百年企业的优势在于历经四时风霜，惯于环境的变化，可口可乐公司有一句话叫“KissthePastHello”（鉴古知今），意即总结过往的成败得失为明日指路。这与夏生秋死，只知当下不预未来的蟪蛄（知了）截然相反。

可口可乐公司在调研中发现，消费者的偏好变了。他们