《人才战略》由王成所写，这老铁曾经写过的《战略罗盘》也值得一看，本书分析当下企业火热的人才盘点、人才规划、人才发展、组织发展，并将本书的论述重心放在了“战略引领、人才驱动”上，确保人才战略与公司战略的匹配度和一致性。总结人才战略的差异思维、终局思维、体系思维、生态思维框架，写的非常nice，值得一读，我把本书分为《人才战略——终局思维》、《人才战略——体系思维》、《人才战略——差异思维》、《人才战略——生态思维》四篇来解读。

第5章人才发展、学习发展、组织发展

//CEO的思考题//

1.马云在湖畔大学讲道：“有些人招比自己弱的人是一种本能。具有这种本能的人，招聘来的人比自己越弱越好，越弱的员工就越听话，能够让招聘的这个人有安全感。”你的企业是否存在这样的人？该如何改变这种局面呢？

.中国有两句古话：“三个臭皮匠顶一个诸葛亮”和“一人是龙，三人成虫”。这两句话要在企业中成立的话，都需要什么条件？

.你何时希望整个企业需要“战略共识、逻辑清晰、职责明确、行动一致”？你何时希望整个企业需要“战略冲突、逻辑含糊、职责流动、不断试错”？

.古希腊的一句诗：“狐狸多知，而刺猬有一大知。”狐狸追逐多个目标，逻辑是灵活随机的；刺猬目标方向单一，逻辑是固守原则的。如果对任正非、马云、雷军、柳传志、张勇、史玉柱等CEO进行分类，谁是刺猬型，谁是狐狸型？你自己呢？

5.1人才发展的要义：羊群效应的正负面

顶级人才组成的公司具有“羊群效应”，你只要招到几位顶级人才，就会有一大群顶级人才跟过来。人与人之间是互相效仿和相互吸引的，这就是学术界经常讲到的“同侪效应”。

一流的人雇用一流的人；二流的人雇用三流的人。诸多研究表明，B类员工会因为缺乏安全感或自尊心脆弱，而不会为公司招聘到最好的员工。在某种程度上，他们害怕被超越和被取代，他们对自己的能力越不自信，就越陷入自我防卫的状态中。

人才发展的核心要义就是激发羊群效应的正面意义，抑制羊群效应的负面意义。那么，有何具体的方法可以抑制羊群效应的负面意义？卓越公司在人才发展上有以下应对之道。

不让B类高管、员工参与面试和招聘决策。

把A类人才培养成优秀的面试官。

把“雇用比你更聪明的人”打造成公司的人才管理文化。

5.人才战略的另一种选择

现在，把A类人才的概念在定义上进一步精准化，划分为两类。

一种是绝对定义，即A类人才不是在公司内部比，而是和本行业、本领域整体对比人才的高下，通过本行业的外部人才盘点得出。苹果、腾讯、星巴克等头部公司可以采用这类人才战略。我称之为人才战略Ⅰ型。

一种是相对定义，即A类人才是在本公司内的相对定义，是和本公司的B类员工和C类员工对比而定义的，通过本公司的内部人才盘点得出。创业型公司和人才管理体系尚不完备的公司可以采用这类人才战略。我称之为人才战略Ⅱ型。

人才战略Ⅱ型可以区分为两类：主动型选择和被动型选择。

1.主动型选择的人才战略Ⅱ型

人才战略Ⅱ型，并不总是被动的次优选择，有些公司会主动选择人才战略Ⅱ型，故意选聘行业内的“裨将”，而不是“诸葛亮”。

.被动型选择的人才战略Ⅱ型

一些公司被动次优地选择了人才战略Ⅱ型。在“人才发展”（TD）上，因为人才成本的原因或者雇主品牌的吸引力问题，很多公司仅能够招聘到三个裨将，“组织发展”（OD）还希望他们能够形成诸葛亮一样的战斗力，如何实现呢？需要公司在“学习发展”（LD）上做出努力。

若短期内受到各种制约，无法将TD这个轮子的动力最大化，企业就需要将LD这个轮子的动力最大化，以LD大轮子带动TD小轮子，推动OD向前迈进，让组织能够持续拥有精彩的未来。

5.学习发展的要义：两句中国古话

除了“三个臭皮匠顶一个诸葛亮”之外，还有一句名言让人深思：“一人是龙，三人成虫”。组织行为会有“搭便车”的惰化和“窝里斗”的内耗，这让全明星阵容不等于“梦之队”，有时候顶级人才难以合作，个性压倒一切，方向争论不一，他们聚在一起会让组织崩溃！

通过“人才发展”（TD）构建一支强大的顶级人才团队，是手段并不是目的，目的是要让这支顶级团队创造出畅销市场的产品或交付客户称赞的服务，过程中又将个人能力沉淀为组织能力，推动“组织发展”（OD）。人才发展是手段，组织发展是目的，而中间的转换器就是“学习发展”（LD）。

如何改变“搭便车”和“窝里斗”，避免“招聘的是一条龙，进了组织变成虫”的悲剧？如果招聘了三个裨将，又如何把三个裨将转化为诸葛亮？方法很多，最重要的方法就是“学习发展”。

1.团队学习的方法

“团队学习”不仅是团队成员之间的知识共享和知识转移，更是一种基于敏捷行动与复盘反思之间相互交迭的过程。研究表明，团队成员的心理安全感与团队学习存在显著的正相关关系；团队成员感觉到拥有越高自由度，其学习行为越能被激发。

.浅层学习的体系

裨将需要的学习发展是“浅层学习”，集中在知识技能的补短上。企业还是需要勾画“诸葛亮”的能力模型，让裨将们从容易掌握的知识、技能入手，构建出一张以“诸葛亮”为成长目标的“学习地图”。

.深层学习的顿悟

添加型的知识增长（浅层学习）对A类人才已经收效甚微，他们需要的是“深层学习”，集中在面向未知问题的探索上。对于深层学习，几乎没有什么有效的外部干预方法。让心智认知超越经验的高山，只能靠内在自我的创造性顿悟。

.自燃物的天性

把员工简单分为三类：自燃物、易燃物、不燃物。所谓的“自燃物”，自己会燃烧，会主动学习；“易燃物”就是周遭有学习的氛围，他就会学习；“不燃物”就是你再怎么燃烧，他都不会学习。

因此，TD不仅仅是LD的结果，更是LD的前置。LD的有效性，还需要依赖TD，在招聘时能够过滤掉不燃物，招聘到天性具有“好奇心”的自燃物。

5.组织发展的要义：熵减

组织发展的唯一意义就是熵减，激发组织活力。小成功要顺应人性，大成功要对抗人性。个人的熵增必然带动组织的熵增，组织的自然走向就是组织懈怠、流程僵化、技术创新乏力等，如图5-1所示。

图5-1：华为活力引擎模型

推动熵减的OD可以带给我们以下启示。

组织发展需要借助外力发起变革项目。为了解决组织惰怠、流程僵化等熵增问题，华为的方法就是广请外脑，以咨询项目推动变革。

组织发展需要激活人才的奋斗激情。华为通过员工持股、领先薪酬等手段激活人才的奋斗激情，并在激励上向A类人才大力倾斜，“给火车头加满油”。

没有TD的吐故纳新就没有OD的持续活力。华为曾经搞过多次大调职，人才发展上的吐故纳新、人才结构上的年轻化，保持了华为的组织活力。

没有好的LD就没有好的OD。华为大学的校训是：用最优秀的人培养更优秀的人，华为制定了“降落伞”机制，使用循环导师制、华大讲师制、部门辅导顾问制等，让曾为公司做出突出贡献的人才去辅导新人、教育后人。

其一大特色是战略预备队的训战结合，给学员再赋予专业作战能力；另一大特色是案例教学，通过深度开发组织内部的典型好故事和典型坏故事，将组织经验沉淀为案例和课件，加速组织智慧的螺旋上升。

5.5组织发展的复杂性

动态匹配组织内部和外部的重任，仅仅靠“战略规划”一肩挑不行了，还需要“组织发展”，双肩挑才可能有精彩未来。

战略是打出来的，有时候是误打误撞得出的。正如阿里CEO张勇在湖畔大学所讲：“大部分今天看来成功的所谓战略决策常常伴随着偶然的被动选择，只不过是决策者、执行者的奋勇向前罢了！其实回头来看，我们很多正确的选择都是偶然做出的。”

组织发展的“复杂性”，不是简单的“二分法”，不是非此即彼的决断。既要“组织达成战略共识、逻辑清晰、职责明确、行动一致”，又要“组织存在战略冲突、逻辑含糊、职责流动、不断试错”。多数公司两者的混合体。

5.6尼采的名言，华为的深渊

一流的智者在脑海中持有两种截然相反的想法，但仍然能够保持行动力。卓越的领导人大都如此，在成事的决心上是刺猬，在成事的谋略上是狐狸。

组织发展亦如此，在动态匹配企业内部和外部环境时，要确保整个组织保持对立思维下的行动力，让组织兼具刺猬的特性和狐狸的特性。

当组织是刺猬时，专注于既定的目标或流程制度，组织发展的方向和方法就是让组织更像狐狸。

当组织是狐狸时，偏好于快速的决策或流程随意，组织发展的方向和方法就是让组织更像刺猬。

年华为开启了从狐狸（无流程而随机灵活）向刺猬（流程化而恪守原则）靠拢的组织发展项目。尼采的经典名言：“与怪兽搏斗的人要谨防自己因此而变成怪兽。如果你长时间盯着深渊，深渊也会盯着你。到了今天，华为内部反思到：研发体系已被“流程场”所影响，创新土壤呈现盐碱化趋势。现在，华为又要开启从刺猬（高度遵循原则流程）向狐狸（简化流程高效敏捷）靠拢的组织发展项目。

图5-：组织发展的方位隐喻模型

组织发展的方位隐喻模型告诉我们：组织发展必须逆向做功。正如华为高级顾问黄卫伟所讲：“华为的所有管理举措都是在向企业的自发趋势说不。”

“逆向做功”的含义就是：当组织过于左倾时，通过组织发展让组织右倾；当组织过于右倾时，通过组织发展让组织左倾，让组织能够“执其中”。“执其中”又有可能导致组织左右掣肘、行动迟缓。因此，组织发展还要更进一步，要让企业和核心员工能够“保有对立思维下的行动力”。

5.7以LD推动OD：平滑变革的真谛

以“学习发展”驱动“组织发展”，进而带动成功转型的主要举措

学习发展要为转型创造“紧迫感”。通过设计一系列学习活动，激发全体员工转型的信心和勇气，减少变革阻力，为变革制造动力。

学习发展要推动转型的“软着陆”。最常见的方法就是跟随转型的鼓点和进度，提供各种学习机会，让大家掌握未来组织需要的“新技能”和“新思维”，不因“本领恐慌”而抵制变革。

学习发展要让高管成为“领航员”。要为诸多高管赋能，让他们掌握转型管理的方法，推动管理层不仅仅成为转型的认可者，更要成为转型的引领者和推动者，熟练把控整个转型的进程，并最终成为转型的受益者。

学习发展要为转型创造“策源地”。GE就是如此，克劳顿学院开创了著名的“群策群力”团队学习方法，激励大家讨论，集思广益找到转型的方向和业务突围的出口。GE所有的变革策略，要么发源于克劳顿学院，要么通过克劳顿学院发扬光大。

在破与立上，热衷变革、鼓动颠覆的人常常以“旧地图上怎么找得到新路”，来干脆利落地放弃公司传统和公司技术优势积累……去掘“旧”与“新”的传承演进的可能。看问题不应情绪化、不用简单的二分法（非此即彼）、充满辩证思维的高超本领，才不是粗暴地化“腐朽”为神奇，而是让公司员工感觉到公司过去的宝贵价值，这是平滑变革的真谛。

5.8组织发展的现实指引：Zoomin,Zoomout

组织发展部门是一座桥梁。OD部门要把桥梁价值发挥好，需要具有长、中、短期诸多能力。

在长期：能够以深邃的远见去识别组织发展的方位。需要定义长期公司需要发育的核心竞争力应该是什么。以始为终，组织现在需要做什么才能够有未来的核心竞争力？

在中期：能够洞悉内部组织和外部环境之间的错位。环境决定战略，战略决定组织，组织决定人才。基于此，组织发展部要有能力设计战略纠偏机制和共识系统；知道该如何优化组织结构和组织文化，推动和战略保持一致性。

在短期：设计TD和LD的方法与政策，有效干预组织行为和员工行为，能够把企业抽象化的“战略大图”变成清晰度高的“部门能做什么”“员工能做什么”。OD最有利的工作抓手就是TD和LD。

总之，卓越的OD部门知道什么时候应该ZoomIn，把整体组织放大推近，看细、看透应该改进的局部；什么时候应该ZoomOut，把整体组织缩小拉远，在更长期、更宏大的图景下知道应该为未来播下什么种子。

如果企业要成立OD部门，我建议核心职能如下：通过采办外部咨询公司或专家，以咨询变革项目或专家辅导项目为干预手段，并对项目进程进行有序管理，将外部方法论转移沉淀为自身方法论。启用“雇佣兵”，部分原因是借用其专业性和方法论，包括独立性和外部视角。另一个更重要的原因就是借用其时间和精力，企业内部一个萝卜一个坑，没有闲人或闲时间去开展深入业务细节的变革，去撰写新制度和设计新流程。

第6章构建一体化的人才管理体系

//CEO的思考题//

1.当我们大谈特谈GE人才盘点最佳实践时，我不得不遗憾地讲一件事：韦尔奇的继任者杰夫·伊梅尔特已取消了SessionC人才盘点。早在年，伊梅尔特就放弃了GE在人才盘点和绩效管理中使用的强制排名和末位淘汰。年6月，GE被移出道琼斯工业指数，GE的市值从亿美元跌至约亿美元，跌幅达88%。你如何评价伊梅尔特的功和过？GE是否应该放弃SessionC和末位淘汰？

.在一个咨询项目的访谈中，一位高管给我讲道：“老板老是觉得自己的人不行，要用外面的人，但是又不完全信任外面的人，他们最后都流失掉了。然后又用回自己的人，还是觉得不行。”你身上有这个问题吗？

.0世纪，福特汽车创始人做出了惊世之举：将日工资上调一倍，工人每天可以赚到5美元。他讲道：“每天付给员工5美元的高薪，这是我用来削减成本的最绝妙招数。”该如何理解这句话

6.1人才管理体系的七要素模型

人才不是企业的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力。你缺的并不是人才，而是一套完善的人才管理体系！人才管理体系七要素模型如图6-1所示。

图6-1：人才管理体系七要素模型

七要素模型的起点一直未变，仍然是战略和当下。人才管理的起点是战略，对比未来战略和当下基础，才能发现人才资源的缺口和组织能力的缺口。人才管理需要从这些缺口出发，填补这些缺口，才能让战略变为现实。

七要素模型的产出也一直未变，仍然是“三高”卓越组织：高经营绩效、高组织活力和高人才储备。高经营绩效反映了已经发生的事实，并不能代表未来。企业拥有高组织活力和高人才储备才能预见持续精彩的未来。

学习发展始终居于中间位置，一直未变。LD是OD和TD之间的转换器。此处的学习发展，既包括狭义的个人培训，更包括广义的组织学习。

战略决定组织，组织定义人才。我们需要把“战略地图”翻译成“组织能力地图”，这样我们就能够清晰地刻画“人才画像”：为了实现战略成功，我们需要具有什么能力的人。

企业把正确的人才招聘到公司之后，就需要严谨的“人才发展”的方法和政策，激励人才在岗位上全力创造价值。

要完成这样的人才配置，就需要正确评价价值，以责任结果为导向评价组织与个体，坚持淘汰低绩效与惰怠者，然后大力分配价值，向高价值创造者倾斜。

6.从HR体系升级到人才管理体系

卓越的公司不是一家简单的产品公司，也不是一家简单的服务公司，而是一家真正的人才公司。人才管理体系与人力资源管理体系两者的逻辑路径到底有何区别？

HR管理体系以“岗位”为核心构建起来：基于组织定义岗位；再基于岗位进行岗位评估，确定薪酬水平和结构；基于薪酬结构设计KPI和绩薪联接方法；后来又增加了岗位任职资格。这就是经典的人力资源P体系。

基于这个逻辑路径，HR体系把人视为岗位的客体，追求同质化和公平性。人才管理恰好相反，不是把人才视为岗位的客体，而是把人才视为岗位的主体，以人才为核心构建体系。基于此，人才管理体系追求的不是同质化和公平性，而是差异化和个性化。岗位是相同的，而站岗的人才是不同的，差异非常大！

人力资源管理的侧重点在“马”和“军”；人才管理的侧重点是“千里马”和“将”。把人才管理体系七要素模型进一步深化，面向“千里马”和“将”，构建出人才战略的七原则，如图6-所示。

图6-：人才战略的七原则

6.价值评价的活灵魂：活力曲线

马云曾经讲过一句话：小公司的成败在于你聘请什么样的人，大公司的成败在于你开除什么样的人！的确如此，人既是问题，也是答案。马云认为炒人鱿鱼越早越好，其金句就是：“心要善，刀要快。”

杰克·韦尔奇说过：“最困难的人才决策是决定谁走谁留。”为此，韦尔奇打造了人才盘点和价值评级中最富有影响力的方法：71强制分布，区分最优秀的前0%（A类）、不可或缺的中坚力量70%（B类）、垫底的10%（C类）。

6.干部管理：热力学第二定理

华为的干部管理采用的是淘汰制和选拔制，不是培养制，千里马也要赛马，汰弱择优，其核心精髓可以概况为“一个优先和一个前提”。

1.一个优先

优先从主攻战场、艰苦地区和艰苦岗位，从影响公司发展的关键事件中选拔干部，华为确立“干部是自己打出来的”的干部选拔理念，以“上过战场，开过枪，受过伤”为基础，强调“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”，不能让不懂战争的人坐在机关里指挥战争。

.一个前提

提拔的前提是有接班人。千里马要当伯乐，找到或培养出新的千里马。《华为基本法》中写道：“中高级干部任职资格的最重要一条，是能否举荐和培养出合格的接班人，不能培养接班人的领导，在下一轮任期时应该主动引退；仅仅使自己优秀是不够的，还必须使自己的接班人更优秀。”作为一个领导，最重要的职责就是培养接班人，不培养接班人，就是对公司最大的不负责。”

华为“多梯队、多梯次”的后备人才管理保障了华为良将如潮，华为使用的方法包括人才盘点盘后备（继任计划）、任期管理（人才流动）、之字形轮岗成长（轮岗发展）、百战归来再读书（学习发展）、华为大学导师制、战略预备队训战等。

6.5人才激励：5美元的伟大意义

高薪酬一方面能吸引来行业内的优秀人才，他们在高薪酬的激励下创造高绩效；另一方面也提高了员工的违约成本，使其自驱力更强，因为一旦失去这份工作就损失巨大。总之一句话：优秀的员工是便宜的，平庸的员工是昂贵的！

6.6飞轮效应：创造价值、评价价值和分配价值

全力创造价值、正确评价价值和大力分配价值这三个模块构成了人才管理体系的核心，这三个模块相互衔接、彼此强化，形成了飞轮效应（flywheeleffect），如图6-所示。

图6-：价值飞轮模型：华为实践

6.7：M模型：从战略地图到学习地图

基于公司战略，为企业画一张能力图谱，把企业的战略地图转化为能力地图，把它挂在CHO或企业大学校长的办公室里，随时提醒他们的使命不是搞好几个培训项目，而是源源不断地为企业赋能。如图6-5所示。

图6-5：M模型：从战略地图到学习地图

如果预算有限，或者期望获得更高的投资回报，企业可以选择聚焦于战略性岗位群，绘制面向战略性岗位群的学习地图，以及针对战略性岗位群上的A类人才及其后备、B类员工进行重点赋能，把80%的水浇在0%的花上。

过去的学习地图更加强调能力添加型学习。面向多变、巨变的VUCA时代，A类人才是自燃物，自我经验和技能丰富，更加需要面向未来的探索型和反思型学习。

6.8评估本企业人才战略的成熟度

人才战略的成熟度模型对CHO提出了更高的能力要求，期望CHO能够成为战略支撑者、能力建设者。CEO可以依据图6-6，评估一下本企业的人才战略发展阶段。

图6-6：人才战略的成熟度模型

最终，公司竞争比拼的不是人才的数量，也不是人才的质量，而是人才管理体系，是CEO和CHO躬身入局、联袂共创的体系。

执剑荡乾坤

觉得是干货你就赞，哈哈